1天蒸發2000億：60歲的耐克，尚能飯否？
耐克品牌LOGO
對於全世界的運動品牌，耐克絕對是頂級存在。
也是中國很多人的青春記憶。國家田徑隊、男女籃都是耐克贊助對象。
成立於1964年的耐克，到今年剛滿60歲。
花甲之年的耐克，卻遇到了麻煩。
今年以來，耐克的股價已經下跌了超過20%。
尤其是在今年6月28日，股價一天跌掉了將近20美元。
不到一天，284億美元（換算成人民幣差不多2000億）蒸發！
今年6月28日，股價一天跌掉了將近20美元
股價暴跌背後的邏輯也很簡單。
根據財報，耐克上一財年全年營收513.62億美元，只同比增長了0.28%；其中第四財季只有126.06億美元，不僅沒增長，還同比下滑了1.71%。
有前耐克員工，在社交媒體上公開說：
耐克正在衰落。
耐克，到底怎麼了？
即使業績也有拉胯。
但耐克仍是全球運動鞋服市場難以撼動的老大。
在全球最靠前的幾家運動品牌中，耐克在上一財年的營收爲513.86億美元，約合3602.72億人民幣。
而阿迪達斯、lululemon、彪馬、安德瑪、哥倫比亞五家組成第二陣營，年營收分別是：
五家要一起上，才勉強打得過一個耐克。
所以從局面上，我們先要承認，耐克的地位非常穩固。
造成這種優勢，一是靠幾十年建立起來的品牌形象。
從上世紀八十年代起，耐克就尤其擅長使用廣告。
當時的電視廣告，大多是請一位明星，站在攝影機前念一段廣告語。
而耐克的做法，是下血本請世界頂級的運動明星出鏡，讓奧斯卡得主爲他們拍片，每一個短片都有動人的故事。
所以從最開始，耐克就與全球最好的球員保持長期、深度合作，喬丹、科比、C羅、詹姆斯……
科比·布萊恩特腳上穿着耐克的科比6
戰鬥中的科比·布萊恩特，腳上穿着耐克的科比6，配色“青蜂俠”
這爲球迷們製造了“我與球星之間只差一件耐克”的錯覺，甚至逐漸形成了運動品消費的亞文化。
所以有很多業內人士，調侃耐克是一家販賣信仰的廣告公司。
耐克的影響力是覆蓋全球的。
在中國，最廣爲人知的是它與網球冠軍李娜的合作。
在網球界，李娜已經是公認的逆襲範本。
2002年，李娜在國家隊中服役，不僅要承受巨大的訓練壓力，還承受着與教練員姜山相戀的議論。
最終，李娜選擇退役。
然而就在淡出大衆視線兩年後，她復出了，還在2008年奧運會上獲得女單第四名。
這還只是個開始。
2011年，李娜在法網公開賽贏得冠軍，成爲史上首位贏得大滿貫單打冠軍的亞洲人。
2013年，成爲首個闖入WTA年終總決賽的中國選手，世界排名升至第三。
2014年，她問鼎澳網，收穫個人第二座大滿貫單打獎盃。
李娜手舉獎盃
就在李娜如日中天的2011年，耐克找她拍了一條廣告片，李娜的slogan是：“用運動改變一切。”
爲了這次合作，耐克鋪墊了很多年，還掏錢資助李娜出國訓練。
這幫助耐克穩固了在中國市場的領導地位。
根據中信證券提供的數據顯示，進入2010年後，中國市場的複合年增長率超過了15%，是耐克在全球範圍內增長最快的市場。
2013年勞動節假期，耐克某門店大排長龍
這爲耐克抵禦危機找到了一個最大的安全港。
一方面，中國市場有較強的抗風險能力。
2020年受疫情影響，耐克供應鏈受阻，很多門店被迫關門，年營收下滑4%。
其中第四季度降幅高達38%，淨虧損約7.9億美元。
次年虧損加劇，在第四季度直接虧掉了50億美元。
但中國市場卻在2020年貢獻了66.79億美元營收，同比增長11%。
這一數據在2021年繼續上升24%，達到82.9億美元，完成了耐克近1/5的業績目標。
另一方面，中國巨大的人口和快速的發展，也能幫耐克穿越危機。
經歷過新疆棉事件後，耐克在中國的年收入減少了7.43億美元，下降約9%。
但就算如此大規模的強烈抵制，耐克的品牌地位仍根深蒂固，快速復甦後在2024年收穫了72.48億美元的營業收入。
從耐克在中國的發展走向也能看出，增長放緩雖是耐克目前最大的危機，卻並不會將它立刻推倒。
最開始，耐克是一家很小的定製鞋作坊。
支撐它發展的，一直都是產品。
自1987年到1995年，只用8年間它的銷售額就翻了近8倍，達到64.7億美元。
到1996年，它在美國市場的佔有率已經高達43%。
耐克創始人菲爾·奈特（Phil Knight）
而在進入中國的時候，耐克以高端自居。
雖說價格動輒標到中國產品的好幾倍，但一雙普通運動鞋，往往能穿好幾年。
然而隨着時尚品牌的崛起，大衆消費升級，耐克也看到了大衆市場中的金礦。
耐克架上的產品，無論是顏值還是功能性，都逐漸迎合市場需求，價格也親民多了。
但這種市場先行的部署，同時將科技屬性放在了相對次要的位置。
實際上，科技纔是耐克的立身之本。
在1979年，耐克從美國太空署的一位工程師弗蘭克·魯迪手中，買來氣墊專利，從此爲日後的氣墊運動鞋產品打下基礎。
隨後耐克1987年推出“可見式氣墊Air Max”，奠定了整個行業的發展走向。
30年後的2017年，耐克推出超臨界發泡中底ZoomX，進一步提升鞋的性能。
耐克可視氣墊在30年後的升級版Nike Air VaporMax
這些技術，都是引領行業的。
但隨着品牌壯大，它在技術研發方面的腳步也放慢了，重磅研發的時間跨度越來越大。
大部分研發成果是用來補充、過渡，缺乏創造性意義。
比如從1987年推出可見式起氣墊後，直到1995年的air zoom，中間跨度是8年，耐克內部稱這段時間一直都在做air zoom的研發。
但在1995到2023年的28年時間裡，耐克並沒有推出更有突破性的鞋底技術。
耐克的第一款碳板跑鞋，也是早在1996年首發的AJ11，至今已有近30年。
所以與其指責耐克的功能性不足，不如說在巨大的市場需求和時代變化面前，耐克研發掉隊，最終導致了核心技術的斷檔。
這種被動局面不是一朝一夕形成的，耐克也一直在想辦法彌補。
但技術研發難度大、成本高，同時作爲受衆的專業選手，對所需功能的想象空間也越來越小，耐克還要付出很高的試錯成本。
耐克便退而求其次，將工作重心仍然放在發售產品上。
甚至在近幾年陷入了不斷複製自己的內卷之中。
比如現在還很火爆的AJ1，在發售初期並沒有如今的影響力。
但隨着新品的創新性越來越少，耐克不斷地復刻經典，就讓AJ1一次次破圈。
喬丹爲AJ1拍攝廣告
AJ1成爲耐克的一張名片，同時也成了它在鞋圈最爲粉絲詬病的“爛大街款”。
火爆的業績，成了擋在耐克高層面前的障眼法，讓它在透支經典的路上加足了馬力。
類似的方法被無限複製，耐克在2021年終於實現了500億美元營收的小目標。
比如2021年的Panda Dunk，也是80年代的經典款復刻。
在這之前，耐克往往會嚴格規定限量款的生產和上架，讓市場總保持在意猶未盡的需求水平。
雖被吐槽飢餓營銷，但被數據證明有效。
然而Panda Dunk打破了這種平衡。
剛進入市場時，Panda Dunk的官方售價是300美元，很快就斷貨。
大家要想買，就只能在二級市場花至少三倍的價格。
但很快，耐克就打開無限投喂模式，線下店只要500元就能買到。
有人將自己加價搶購的經歷分享到網上，卻提醒大家“不建議買”。
與此同時，越來越多人發現：耐克變了。
此時耐克已經將工廠搬到了越南，極高的瑕疵率很讓它頭疼。
這讓耐克經營多年的信用受到消費者的質疑。
它在形象包裝上下得功夫越多，反倒越容易被產品質量背刺，越發顯得力不從心。
很多追隨多年的老粉絲，也撐不住脫粉了。
如果將市場比作一片大海，品牌就類似於船。
讓船迷失方向，最快的辦法就是換掉船長。
2021年，耐克引入外部CEO約翰·多納霍（John Donahoe）。
CEO約翰·多納霍
這是耐克成立以來第二次引入外部CEO。
上一位是在2004年成爲外部CEO的威廉·佩雷斯（William Perez），他曾是一家化學品公司莊臣的領導者。
他在耐克僅任職一年，就因與創始人菲爾·奈特因理念不合而遺憾卸任。
14年後再次引入外部CEO，這個決定背後，也有一個難以拒絕的理由。
多納霍曾是PayPale的前總裁，互聯網公司的經歷，讓他有很好的數據掌控力。
不僅如此，多納霍在2014年就已經進入耐克的董事會，對耐克的路線相當清楚。
他揹負的使命，就是解決增長放緩的問題。
但這個問題，是號稱“最懂創始人想法”的前CEO馬克·帕克（Mark Parker）也解決不了的。
前CEO馬克·帕克
讓我們來對比一下這兩位CEO的策略有何不同。
首先是馬克·帕克。
他遇到的困難，是不斷加碼的。
自2016財年第一季度開始，耐克的增長就已經放緩了。
2016年到2018年，耐克年營收增長分別是：5.8%、6.01%、5.9%。
爲此，耐克股價下跌，評級下調。
馬克·帕克當然有一系列的辦法。
他先是喊了一句相當響亮的口號：雙倍創新、雙倍速度、雙倍消費者聯繫。
在上海、首爾和東京建立了客服快速通道，在全球確定了12個重點發展城市（紐約、倫敦、上海、北京、洛杉磯、東京、巴黎、柏林、墨西哥城、巴塞羅拿、首爾和米蘭）。
按照馬克·帕克的說法，如果這個設想落實得好，到2020年這些關鍵市場將爲耐克帶來80%的收入增長。
與此同時，他增加了耐克的研發投入。
在2017年，耐克升級了緩震技術平臺：ZoomX、Air VaporMax和Nike React。
這讓耐克的研發週期縮減到原來的一半。
秀場中的耐克服飾
緊接着在2018年，耐克收購了兩家公司，“紐約消費者數據與分析公司Zodiac”和“以色列計算機視覺公司Invertex”。
其中Invertex在2017年5月推出了足部3D掃描軟件。
市場與研發兩手抓，應該有效吧？
但到了2019年，耐克年度營收不達標，第三財季甚至出現9.21億美元的淨虧損，爲二十年來首次季度虧損。
雖說這次虧損有美國稅改的影響，但耐克高層很清楚，耐克並未走出困境。
壓力來到繼任者約翰·多納霍的頭上。
相比於前任的延續型打法，多納霍激進多了。
比如他在DTC轉型的過程中，揮刀斬掉了與許多大經銷商的合作，甚至包括亞馬遜。
對很多品牌來說，渠道都是最後的退路。
因爲哪怕是產品、營銷出現了問題，廣闊而下沉的渠道佈局，仍能在一定程度上延緩品牌的頹勢，爲自救爭取時間。
所以在耐克與各大渠道割袍之後，很多人都爲耐克自斷退路而擔憂。
更大的問題是，耐克的改革衝鋒並未獲得成功。
雖然此前有很多品牌憑藉DTC模式快速佔領市場，但他們大多有着熟練的互聯網獲客、留客技術，而那時候的流量成本顯然比現在要低很多。
耐克在DTC轉型中，既沒有開拓出足夠多的流量入口，也無法爲昂貴流量成本買單。
加之如今的市場格局，耐克的危機不僅來自內部。
在時尚運動領域的第二梯隊，阿迪達斯正在復甦，lululemon和昂跑有精準的受衆。
lululemon夏日樂挑戰活動現場
他們全都一擁而上，吃掉被耐克拋棄的優質渠道。
而就算是中國，也有李寧和安踏等佔據着全球最大、增長最快的市場。
所以專業人士對耐克的擔憂是有一定道理的。
當然，耐克是一家幾十年歷史的品牌，在發展過程中經歷過大風大浪。
比如在1994年前後，美國運動時尚市場過快飽和，耐克的營收增速一度降低到-3.8%。
而在1998年的金融危機中，耐克的亞洲市場受到衝擊，東南亞供應商資金斷裂，大量產品成爲積壓庫存，而一些暢銷品卻供不上貨。
2003年，耐克還在數字化轉型中經歷了一次嚴重的供應鏈熔斷。
作爲一家上市公司，幾乎每一次風波，都影響到它的市值、評級。
這一次的危機，並不至於讓耐克陷入恐慌。
但要想解決卻並不容易。
因爲主導它業績放緩的因素太多，且最大推手是技術斷檔的暗流。
在多納霍離任CEO之後，耐克並沒有尋找年輕的領導者。
而是尋回已經退休4年的老將，艾略特·希爾 (Elliott Hill) 。
耐克能不能找到解決問題的解決辦法。
這纔是大家最擔心的問題。