左暉：所謂的執行力問題，都是戰略能力不夠

商業思維

筆記君說：

在外工作的人，無論是男是女，無論多大年齡，我想絕大部分人對於鏈家、自如和貝殼找房都不陌生。畢竟，擁有一個落腳的地方是在外生存的前提。

而這3家企業，都與一個人密切相關——左暉。根據百度百科資料，左暉於2001年至2018年，相繼創辦了鏈家、自如和貝殼找房。2021年5月20日，左暉去世，貝殼宣佈左暉爲“永遠的榮譽董事長”，自如宣佈授予左暉永久名譽創始人、名譽董事長。

根據新浪財經報道，在朋友圈，很多人在惋惜的同時，配發了“向行業變革者致敬”“爲左暉做出的行業貢獻致敬”的文字。在界面新聞等多家媒體的報道中，也讚譽左暉爲“行業變革者”“行業引領者”。這是爲什麼？左暉對行業有着怎樣的貢獻？小編整理了左暉對外發聲的資料，或許我們能從這些“左暉語錄”中窺見一二。

“做難而正確的事，雖然是貝殼的成長之道，但也是左暉創業人生的總結。”

（本期音頻由倒映有聲AI主播播報）

一、一家企業存在的意義

過去兩年，很多企業、尤其是中介行業都在分析評論鏈家，我從不迴應，因爲他們的評價對我來說並不重要，我不是一個狂妄的人，但他們並不懂我們。

我過去經常會自問自答，或者拋給同事去思考的兩個問題。

第一，我們存在的意義到底是什麼，到底給社會創造了什麼價值，有鏈家或者沒有鏈家會有什麼不同。

第二，我們到底是在什麼場景下向什麼人提供了什麼價值？我覺得很多創業者也可以這樣問問自己。

現在很多人把鏈家講成是傳統企業打擊互聯網企業的一個標杆，我很不願意扛這個大旗。總體來講，第一，我什麼旗都不願意扛，第二，這些命題都是僞命題。

關於互聯網線上和線下，在過去幾年有很多的討論，比如：爲什麼互聯網行業在房地產領域的影響看起來沒有那麼大？

因爲互聯網改變行業有三個法則，一是高頻還是低頻；二是標準化還是非標準化；三是線下的整合是鬆散的還是集中的。

而房地產首先是低頻交易，找到客戶非常難；其次，房地產的線下又是非標準化的、零散的。

高頻交易的時候，從線上往線下做比較容易；低頻率時，線下往線上做比較容易，因爲線下的體驗非常重要，這是以服務爲核心的。

所以從這個邏輯就可以看出，互聯網中介宣傳通過消滅門店來大幅降低佣金並不符合事實，因爲門店在運營成本中的佔比不足8%，而其價值卻非常大，包括對外價值和對內價值。

對外而言，門店構成了一個線下「鏈家網」，而且形成了一種「麥當勞式」的存在，人們在買房、賣房或者租房時，很難不去鏈家問一下。

對內而言，鏈家的門店則爲經紀人提供了一個開展業務、接受培訓以及精神建設的場所，是一個「辦公室+學校+教堂」的集合體。

當然，這不代表我們可以忽視互聯網的力量。現在大多數線下企業看待線上，可能會有兩種思路：

第一，會覺得線上太厲害了，整個中國最性感的生意都是線上的生意。

第二，看了段時間發現，看起來他們也不過如此。

我自己覺得，比較需要警惕的其實是第二個。整個的互聯網發展，還是會很深的影響到所有的行業，包括我們這個行業。

其實，回想鏈家的發展路徑，當我們做到100的時候，人們覺得我們是1。做到1000的時候，人們覺得我們做了10000。對外界可能是1跟10000 的差距，但是對鏈家來說，無非是從100漲到了1000。

相信很多創業者也經歷着這樣的過程，在這個過程中，對一家公司而言，大多數所謂的執行力出了問題，是因爲戰略能力不夠，洞察力不夠。

雖然，很多創業者擅長演講，喜歡造夢。可是，怎麼讓員工的觀念與行動能夠跟上你？

第一，從A到B。

A是搞清楚你在哪兒，B是要去哪兒。總體來講，中國的企業今天的戰略能力都比較弱，把A點到B點真正能說清楚，這個事情本身就很難。

第二，關鍵的路徑要搞清楚。

管理的落地、組織、績效、IT支持，四項一項都不能少，這是基本功。

二、我們這一代人缺乏

基本的商業教育

在生意的選擇上，我們往往會看兩件事：第一，這個市場是不是足夠大；第二，是不是足夠複雜。

如果足夠的大，且足夠複雜，並且是在C端的，我們就很感興趣。

複雜的市場門檻高。相對來說，我一直對線上線下的要求都很高。

我自己覺得，我們團隊的確是這個產業裡爲數不多的同時具備這兩種能力的團隊。

我們會很慢。在很長一段時間裡，我們主要是在進行物的連接，因爲在物的領域裡面，機會還是非常多的。

我會覺得我們這一代人其實沒受過什麼商業教育。

我從2001年開始做房地產中介生意。一開始交易的時候，主要盈利方式是吃差價。

吃差價，很多消費者就找過來。我後來就說，我們吃到差價的那種欣喜是很真實的，消費者找過來，那種憤怒也是很真實的。

這種矛盾、這種對抗，來自什麼呢？

一定是基礎的價值觀的問題。

所以我纔會說，我們這一代人成長過程中缺乏基本的商業教育，特別是商業倫理的教育。很多企業家說初心是什麼，我自己不太確定是不是真的是這樣。

這個時代的中國人很多都有一種要“狠狠地成功”的狀態，一種over aggressvie （過於有“野心”） 的狀態，就像我們的眼睛是始終瞪着的。

我自己覺得這不是壞事，起碼不完全是壞事。你可以想要“狠狠地成功”，但這種狀態是需要管理的。

不能不管不顧，不能不在意別人的感受，不能完全那麼自我。 你需要照顧到別人的感受，然後再去實現個人抱負。

我們的初心，也不是差，而是要經過一個過程。

一開始不具備對這些本質的東西的思考，我們就不斷反省、總結和沉澱，不斷從加法到減法去做。這不是一個突變的過程，對我來說也不是初心。

就我來說，我自己今天的狀態，肯定比十幾年前心要更定，更簡單。但的確是經過了這種過程。

我相信大多數企業也是。我們都是普通人。有一些真正厲害的人可能是例外。

大多數人的商業教育是通過自我訓練完成的。

三、看人的核心

我們的團隊，後來也有空降的，但他們的融入非常自然，團隊非常穩定，穩定的核心在於我們看人看得嚴。

我們的核心就兩個，第一個是看人品，第二個是看自我迭代的能力。

人品主要就是看一件事——能不能建立背靠背的信任。

背靠背信任的基礎在於，判斷這個人做事情是以團隊利益爲先，還是以個人利益爲先。

這個事情其實沒那麼難判斷。我們把這作爲很重要的，甚至是唯一的看人品的標準。你把事情變簡單了，就容易了。

大多數人看人，不知道看什麼，聊了半天，一面二面三面，然後吃飯喝酒。有些人說通過喝道，通過打麻將能看人，我覺得那都不對，核心是你知不知道看什麼。

自我迭代能力，是可以通過問題問出來的。

我覺得就是埃隆·馬斯克說的第一性原理。 人自我迭代的背後是，你的衝動來自哪裡，你的原動力到底是什麼。

核心就在於，你要追求事情的本質。只要保持着這個原動力，你一定會自我迭代。這件事要看起來沒那麼難。

比如說不人云亦云，這在我們現有的教育體系下太難了。

一個人如果具備這樣的能力，其實並不難看出來。像我們都是在這樣的教育體系下出來的，能有點獨立思考能力，肯定是經過一些事兒了。

四、放棄短期利益

2009年，我提出了真房源行動（注：指真實存在、真實在售、真實價格的房源）。當時很多一線經紀人覺得老闆瘋了，我也只好暫緩。

此後兩年，我都在不斷說服那些理念較正的經紀人，到2011年，才爭取到了超過2/3的經紀人，正式開啓真房源行動。

那時，行業的潛規則是真假房源同時發佈，用假房源去吸引準客戶，以推動真房源的銷售。

大家之所以都這麼做有兩點考慮：一、如果只發布真房源，房源會非常少；二、真房源的報價比假房源的要高，準客戶很可能會被嚇跑，轉而諮詢那些發佈假房源的中介。

那爲什麼還要這麼做？原因概括起來有兩個：

其一，鏈家當時的規模已經很大了，但名聲不佳，越擴張就越被罵爲黑中介。

其二，房地產中介的需求長期看好，但歷史欠賬嚴重，大家都挖空心思地進行各種很LOW的競爭。

但客戶不是傻子，你騙他一回，他下次就不信你了，還會把這種經歷對外傳播，你將來還怎麼做生意，尤其是你的規模已經這麼大了。

這個計劃執行起來非常困難。

1.數據問題

首先要確定一套房源信息，在物理上，這個房子是真實存在的；還要搞清楚全北京乃至全國到底有多少套房子。我找人一棟樓一棟樓的去數，數了三遍。

前兩次派經紀人數回來的數據，質量並不高，仍不乏虛報、照片造假的情況。2014年起藉着全國擴張，我們一次性僱傭了500位兼職人員徹底數清楚了24座城市6000萬套房子。

因爲有先前的教訓，爲保證真實性，在第三次數房大戰中，每個人都要佩戴GPS定位儀，完成定位後就地拍照，後臺會對比GPS記錄的停留時間和照片顯示的拍攝時間，如果一致，才視爲有效數據。

2.經營問題

當這個計劃真正推出之後，鏈家的地產經紀業務在三個月時間連續下滑，還出現了離職潮。

我當時對團隊講：只要我們發了真房源，消費者一定不來找你，一定會離開你，我百分百和你保證這件事情。我百分百再和你保證第二件事情，三個月、一百天之後他一定會再回來。

所以，就是看你信不信消費者是理性的。這個國家一個物種特別少，就是傻瓜。我們就來做這個傻瓜。

很多人說，要賺信息不對稱的錢，我覺得那都是農業社會的事。

今天消費者面對大量信息，沒有辦法甄別信息的意義，這也是職業房地產人的價值。

消費者要的並不多，就是你別騙我，房子有什麼問題你都告訴我，選擇權在我。

其實，長久來看，所有優秀的組織其實都是這樣，懂得放棄短期看起來不錯、長期看起來很麻煩的事情。

五、人是這個行業最大的問題

比房源問題更重要的是人的問題。

大家都說銷售是最不好管的員工，尤其是中介這個行業的名聲很不好。的確，當我看到經紀人喊口號、在路邊舉牌攬客的行爲，也會感覺尷尬和無所適從。

過去這麼多年，我認爲整個的中國大陸的房地產經紀行業是被港式中介給帶壞了，大多數的企業都是所謂的成交爲王。滿足客戶需求這件事情，好像離我們好遠。

在美國，經紀人的平均年齡大多是30多歲，平均從業時間則長達14年。而在國內，一直以來，從事房產經紀行業的人都是20歲出頭這麼撥人，門檻也低。

經紀人把這個行業當成什麼了，是個職業還是隻是個活兒呢？

當然，這些只是現象，你要看到背後的原因，並解決它，不好的現象才能消失掉。

在我看來，這個行業太需要尊嚴了，而尊嚴恰恰離我們這個行業太遠了。

我的孩子上學後，老師也許會讓她寫個作文叫《我的爸爸》，她就得寫：我的爸爸是幹中介的，是北京最大中介的頭子。有多少孩子願意說自己的爸媽是幹中介的呢？

當然尊嚴是自己爭取來的。這個羣體需要的一是專業，二是操守。

第一，我培訓的是經紀人的專業，而非技巧。

現在的行業培訓根本不是從零起步，而是從負一百起步。很多的資料都是話術，話術就是怎麼樣騙人。

如果有人真的在培訓裡面教給經紀人在某一個領域滿足消費者需求，哪怕教給經紀人正確接入消費者電話，這件事情都非常有價值。

第二，操守則是要培養經紀人向長遠看，當你把它作爲終身職業，纔不會欺騙消費者，這個職業的流失率纔會降低。

以前很多經紀人的教育水平相對低，也沒有長期的規劃，所以也在經常換工作。面對這樣的情況應該怎麼辦呢？

我們只能招聘有大學教育水平的經紀人，就這麼一件事情都覺得好費勁。去年我們進入到深圳這個城市，他們告訴我們深圳沒有大學生幹這個活兒的。我們只好拼命給他們做培訓。

第三，除此之外，尊嚴這件事要從內而外。

如果經紀人在內部得不到尊重，在外部也得不到尊重。

中國很崇尚權威，我個人非常反感，內部的公文，比如說某某領導親自到某個店視察。

我對這個事情非常痛恨。如果整個鏈家的文化是唯下不唯上，經紀人的晉升和上司的臉色沒關係，那這個企業想不牛都不行。

第四，尊嚴也來自於安全感。

今天很多的互聯網中介，方向就是去Push經紀人，給他們更多的壓力。

我們是另外一種方向，我們強調經紀人要有安全感。安全感來自於：第一，給他提供較高的底薪；第二，給他比較好的保障，比如經紀人被跳單了，鏈家會對他做出補償。

你很難想像一個沒有安全感的經紀人怎麼服務好客戶，而安全感是寫在臉上的。

前兩天看過一個詞就是“高貴的平民”，我們是做服務行業的，永遠都是服務行業的一個平民，但是一定要用自己的專業獲得自己的尊嚴。

現在鏈家有十幾萬經紀人，外界也經常討論，鏈家不得不和大公司病作鬥爭，解決管理半徑擴大過程中的矛盾。

對此，我思考了很久，最終得出結論：如果把經紀人當員工，管十幾萬人太難，但是如果把經紀人當客戶，那十幾萬人沒關係。

六、好的CEO

早年我從百度、IBM挖人，他們處於一個當時非常高級的科技公司，而當時大家會認爲我們是一箇中介公司。

我們很早就知道這個產業的空間是非常大的，我從來不覺得委屈他們。包括談併購，很多東西都是我談的，我也從來不覺得委屈他們。

我自己的心態非常好，我自己的心理建設非常好，我不覺得我在求着他們。

我上一次出面挖人是阿倉（願景CEO倉梓劍） ，10年前他來幫我們做項目，我挖了他10年了。

我挑CEO的標準是：

第一個要足夠聰明，就是抽象能力要足夠強，尤其我們做服務業，非常重要。

第二個人還是要堅韌，這比較重要。

這兩個品質都不太難識別。比如一個人每天早晨睡到9點，另一個人每天早晨6點鐘起牀，可能6點鐘起牀的人更堅韌一些。

因爲商業是很殘酷的，商業是非常殘酷的，堅韌很重要。

還有一種特質是非常重要的，就是這個人要比較有格局，能超出自己所處的位置來看問題。

比如我作爲公司，我能站到行業的角度；我是一個行業，我能站在國家的角度；我是一個國家，我能站在全球的角度。

我覺得能做CEO的人一定是比較有格局的，沒那麼自我，不會把自己的利益放得很重。 這樣大家才能背靠背地去合作，或者說這個人值得被信任。 我們組織對新人的要求非常高，把事交給你了，就是你的事。

我反正比較欣賞這樣的人。 比如蔚來去年碰到很多事，我後來看李斌的表現，專門在內部羣裡說，這哥們兒行，能扛得住，碰到各種狀況都能夠激發自己。

很多人是這樣的，碰到什麼問題，反而變得比較興奮。 我覺得這是良好的特質。

CEO挑選後，我們會盡快磨合。我自己覺得，我核心要做的事情就是讓他儘快知道這個是他的事業。

我們在接觸過程中一定會有些衝突，因爲大家對某件事情有自己的認識。最終分歧慢慢會消除，只不過我們要不斷去review （覆盤） ，review完了之後還是你來做。

有這麼幾次之後，大家都會形成一種概念。對我來說，我主要想做到的就是這樣子，這個事業是他的事業。

這種owner （主人） 的狀態說起來很玄妙，就是所謂的企業家跟職業經理人、事業經理人的區別。

我對事業經理人一直有一個問號，我覺得核心差異在於owner感，就是這個東西是我的，跟股權什麼的都沒有關係，它就是我的，我的心血、我做的東西都在這個上面，我有極強的安全感。

我想團隊至少要有安全感，否則他怎麼有owner的感覺。

七、摒棄病態的企業文化

要把一家企業帶好，首先要把那些錯的、病態的觀念篩除掉。相比於互聯網企業，病態文化在傳統企業中存在的更多、更深。

首先要去苦逼化。這個行業總是在炫辛苦，你看我們多不容易，颱風天還在帶客戶看房子。我說這不是有病嗎，刮那麼大臺風趕緊休息得了。

當然我們也要去雞湯。曾經我自己發了一個朋友圈，大概是說天很冷，我們的同事還很辛苦在外面工作，然後有人就說是爲了夢想什麼的。

我覺得沒必要。天冷的時候，咱們不上班都可以。企業給大家提供比較好的電暖氣，比雞湯有用多了。

當然除了這些作風之外，你也要明確什麼是不好的，並且要有壯士斷腕的勇氣。

比如，鏈家曾推出了高壓線，接私單和吃差價便屬於紅線事件，制度推行三個月，很多人說：又要馬兒跑，又要馬兒不吃草，鏈家的規矩真多。很多有能力的經紀人看不下去，自謀生路，紛紛離去。

從那時起，鏈家的人才結構發生變化，有能力的經紀人變得越來越少，不熟悉業務的愣頭青越來越多。

既然大家都不懂怎麼去做，那乾脆就都由一張白紙開始，共同做下去。

同時也要提倡好的。比如，我強調非常多的，就是要保證離職員工的利益，絕對不允許發生拖欠離職員工薪資事件。我們不允許切同行的客戶。爲什麼？

只有保護了離職人員工作利益，在職員工才能放心，只有我們連同行的客戶都不切，我們同事之間纔會相信你不會切他的客戶。

企業文化最終會落實在企業的價值觀上，去年，百度、滴滴以及鏈家的223事件，在社會上產生了很大影響。

在我看來，不管我們碰到什麼樣的危機、問題，一定會有一招能化解，那就是能有客戶站出來說我們好。

那次這事，我自己去銀監會做彙報，說鏈家的理財業務，有領導（產生懷疑），問是這樣的嗎？

當時旁邊有一個小姑娘，怯生生地說他們是這樣的，我買過他們的產品。就這一句話，頂你說一萬句話。

在併購企業的時候，我也是務必選擇與鏈家價值觀相同的企業，今天你要去改變一個企業的價值觀，太難了。

八、真正的戰鬥力不是亮出獠牙

一個優秀的人，從別人身上學到的東西不會比你學到的少。

這是基本的邏輯，但是大家很多時候是以一種很低效的思維方式思考，又很習慣麻痹自己，也麻痹團隊。

我有時候看歐洲球賽，比如巴薩提前奪冠了，最後一場是跟皇馬踢，皇馬隊員會在出口列隊去祝賀巴薩奪冠。皇馬爲什麼能做到這件事情？這件事真的跟進取心衝突嗎？我自己覺得並不是。

真正強的團隊都是能做到三件事情的（包括強的民族、強的組織）——那就是承認先進、學習先進和趕超先進。

尤其是第一件事，做不到的話，後面兩件事根本就不會發生。

如果你看到一個團隊永遠在說別人不行、不可能有戲，這種組織也不可能有戲。你看我們這個行業，天天都在這樣說我們，那我完全就可以不用管他們。

不管是誰，我覺得都不能免俗，但這都不是偉大團隊的特質。真正強的團隊根本不是這樣的。團隊的特質都是需要大家逐漸去培養的。

所以我根本不認爲真正的戰鬥力是亮出獠牙，真正的戰鬥力是發自內心的，從自我生長出來的。

九、我們沒機會名垂青史

說了這麼多，其實可見服務業本來就是人才的窪地，我們這行就是窪地中的窪地。

我自己從來沒有發現過任何的一筆消費者投訴裡面鏈家是完全沒有問題的，我自己接觸過的幾乎所有的消費者的不滿，感性的不滿也好、投訴也好，鏈家都有自己的問題。

我在許多場合都說過，現在鏈家做的還差很遠，之所以大家覺得我們還行，不是因爲我們做得好，而是別人比我們做得更差。真的不是消費者選你，而是消費者沒得選。

除非將來真有一天我們做的讓用戶非常認同了，否則還是和別人一樣，都是同一個維度競爭，比的是管理更精細，手段更兇殘，沒有什麼意義。

今天中國這種品牌太多了，所謂的強，無非是佔更多的市場份額。

可是，中國很多生意的競爭還是非常弱的。因爲需求在那兒，看起來拿下來了，但真的是因爲你厲害嗎？我覺得不一定。

我們這一代人的宿命，可能就應該做一些格調不是那麼高的事情，永遠不要想青史留名。

前段時間看過一個說法，美國最優秀的高科技企業，比如特斯拉什麼的，都在幹特別高大上的事情，中國最優秀的高科技企業都在送盒飯。

但是這個時代，也許就是這些送盒飯的企業是真正偉大的企業。

中國的消費者在基礎的商品和服務的體驗上的獲得是缺失的，中國應該有一批企業在這些領域裡有所作爲，起碼讓整個中國人的生活質量有一個基本的保障。

所以，我覺得我們這一代的企業，如果能夠在這些事情上有所作爲，就很了不起。

參考資料：

1.《鏈家創始人左暉：好的企業不是苦逼化、雞湯化，而是能具體解決些問題》，和牛商業；

2.《左暉去世，他生前的商業思考》，和牛商業。

*文章爲作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。