最早禁內用、最晚解封 本土速食老店營收成長3倍原因曝光

頂呱呱副總經理史宗嶽（左1）(攝影者．駱裕隆)

9月初，新冠肺炎變種病毒Delta入侵北臺灣，再度考驗餐飲業的應變能力。

這當中，卻有一家業者，不僅在疫情間最早宣佈全臺禁止內用、更是最晚開放的業者，它是第一家本土品牌速食連鎖業、去年營收逾10億元的頂呱呱，它的名字，疫情間常跟「第一槍」這詞連在一起。

主動掌控疫情決策

第一步先讓員工安心

5月15日，雙北三級警戒，它率先宣佈北北基停止內用，隔天全臺門市禁止內用；7月初，政府宣佈開放內用，它卻選擇自主不解封，直到8月初纔開放。9月8日，新北市宣佈隔日起禁止內用，它當天就立刻宣佈：全臺門市禁內用。

即便它旗下僅60家門市、以直營店爲主，乍看政策容易劍及履及，但其實，餐飲業是否開放內用，牽涉跨部門的業務，包含重新擬定營運策略、調度人力，就連供應鏈的供貨問題也得調整，這仰賴快速的跨部門協調和接球能力。

這對於成立47年、臺灣最老的速食品牌來說並不容易。關鍵推手是頂呱呱第3代掌門人史宗嶽，沒有他前幾年的練兵和佈局，不可能做到。

「他們家族事業很保守，他卻由裡而外，改變公司的DNA和體質，老闆和員工不再是主從關係，是夥伴關係。」臺灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡說。

他有怎樣能耐，扭轉這家老餐飲的文化？

來到頂呱呱總部，頭戴黑色鴨舌帽、身穿黑T恤的史宗嶽現身，進入公司9年、今年37歲的他，首度面對媒體專訪，意味接班計劃已開跑。

事實上，頂呱呱董事長是已故創辦人史桂丁，因感念他而持續掛名；頂呱呱總經理、第二代史洪法也對外宣告3年內退休，已逐年放手。等於疫情期間，該公司的策略佈局，由史宗嶽打理。

問他爲何總敢領先同業，快速下決策？「重點不是業績掉不掉，而是員工會不知所措。」他說，疫情來襲，餐廳開開關關，這讓員工士氣大傷，也充滿不確定性，與其被動等待政府決策，倒不如主動掌握決策的重點與節奏。

5月15日，他選擇先安員工的心。疫情爆發，多數餐飲業仍緊盯政府決策，他援引頂呱呱在美國門市的經驗判斷，疫情勢必持續半年以上，將是一場與病毒共存的大戰，半小時內他召集各主管，決議關閉全臺內用，比起其他業者快3天，「這時得退一步，讓員工安心。」

同時，聯手財務部和營運部門，立即處理人力和供應鏈等一連串問題，包含重新計算門市的正職和兼職人力佔比，讓門市主管有所準則；並調整後端供貨狀況，將營運成本重新精算，降低損失。

7月微解封階段，他持續踩煞車。那時，許多餐飲業都陸續開放，他卻不跟進、就怕疫情未明朗，反而造成更大傷害。

這是餐飲業的兩難，門市只要每月業績達標，員工就能享有利潤分紅，若持續關閉內用，業績下滑，無疑是衝撞員工的權益。

當時的他，不僅在每週門市主管會議，公開討論並聆聽想法，更私下個別理解門市需求。比如，有南部門市主管認爲，南部疫情較穩定，應有開放內用的空間，於是他祭出彈性條款，視門市提需求而定。

9月，他則將重心放在新事業。Delta病毒一來，當餐飲業再度陷入恐慌，他和員工溝通的是具體策略，未來不僅朝外帶店發展，更要加速數位轉型，於是開啓跨部門合作案，研發冷凍產品、上架到會員App平臺，發揮更大的整體綜效。

急着創新轉型碰一鼻子灰

「直到第五年才獲信任」

看似順暢的決議與內部合作，其實是歷經多年磨合，更是第3代最沉痛的考驗。「跨部門合作很難，我這些年最大的課題就是溝通，直到第5年，才獲得員工信任……」史宗嶽苦笑。

原來，他高中就被送到海外唸書，學成歸國後在28歲進入公司，想大顯身手，卻看見品牌老化、組織僵化等危機。「那時我們客羣是35歲、40歲以上，亟需轉型……這不能只靠少數人的成功，需要一整個團隊的力量，未來才能走得順。」

於是，他導入一系列的創新計劃，包含代理韓國魷魚大叔等海外品牌、拓展美國等市場、自建App會員系統，從國際拓展一路做到數位轉型，試圖用跨部門專案，攪動老餐飲產業的思維。

這一路並不輕鬆。頂呱呱老員工多，1/3員工從畢業後就待在公司一輩子，早已習慣過去的做事方式和思維，部門間各司其職，卻也鮮少合作。

起初，個性急躁的他，選擇一路衝到底再說，急着要各部門一起搭上改革列車，卻碰得一鼻子灰。

那時，他大膽開出夜店風格的頂呱呱，搶攻每月租金達45萬元的黃金店面。不顧老員工提醒，該店後續經營不善、孤立無援，慘賠好幾百萬元，還因溝通問題，爆發員工衝突，讓這名第3代顏面無光。

他痛定思痛，才深刻體悟，要開口請別人改變之前，必須先學會聆聽。

花一年勤跑門市最前線

站在員工角度想事情和聆聽

「員工有想法，就攤開講清楚；員工聽不懂，就講到他懂爲止，」對此，他不惜花時間一對一對話，常常一談就是2、3小時。他說，跨部門合作，最忌諱只有單向命令、缺乏溝通，「聆聽，才能展現誠意。」

比如，打造會員App，他爲了想要導入遊戲化設計，讓會員能在App上飼養品牌的吉祥物，吉祥物還會隨着消費點數不斷長大、升級裝備，增加使用率，因此，他祭出3年內、耗資4百萬元的開發計劃。

這遭到員工反對，有人挑戰：「明明業績都持續成長，爲何非得要砸錢？」此外這還需要集結行銷部、資訊部、財務部、營運部等單位之力，更因爲要串接App上的點餐系統，得要打掉門市既有的POS系統，重新來過。

他不但自己帶頭做，處理最繁雜的跨部門整合，更花時間排解衆人疑問。比如，他帶團隊整整花了1年勤跑門市，幫忙整頓資訊系統，並協助人員操作效率，同時向門市人員解釋，這能大幅降低點餐出錯率、也能提升年輕客羣。

「試圖站在員工角度想事情，我會這樣想，到底是爲什麼？」在改變過程中，史宗嶽提醒自己，得循序漸進。「一步步來，才能走得穩。」他解釋，自己雖是財務金融系出身，講求數字和效率，但面對文化變革，感性思考必須大於理性，找到平衡點。

時間一久，員工紛紛被他收服。「你很難想像，現在資深員工很信服他，他還當起心靈導師，半夜有員工會打電話訴苦、談心事。」一名員工透露。

這一路，他最大的溝通學習是：得靜下心來，等待果實。

過去9年時間，他宛如鴨子划水，一點一滴累積轉型工程，改造企業文化，幫助該公司營收成長近3倍。如今面對疫情不確定，加深未來接班考驗，但他說：「很有信心，因爲我們團隊會一起挺過去。」

商業週刊1766期