自研系統對外售賣，90%都會失敗
近年來，隨着自研系統的逐步成熟，很多大企業都成立了IT公司，希望把自研系統商業化，爲公司創造收入的同時，也提升IT部門在集團的地位。
但理想很美好，現實很骨感。
大部分自研系統在推向市場以後，要不就是銷售情況不理想，要不就是交付成本太高，最終導致慘淡收場。
關鍵在於：自研系統商業化的本質是“非相關多元化”。
比如，一家汽車製造企業，把自研ERP系統打包成產品對外銷售，其實就是從汽車製造行業切入了軟件行業。
衆所周知，“非相關多元化”的失敗概率很高，加上很多企業缺乏敬畏心，以爲做個軟件很簡單，因此我敢說：
自研系統商業化，90%都會失敗。
01
失敗的三大原因
自研商業化失敗的第一個原因是產品標準化能力不足，由此導致的定製化開發讓幾乎每個項目都無法盈利。
在商務談判階段，對於需要一定程度的定製化開發，甲乙雙方都心知肚明。
但定製化項目最可怕的地方在於：由於在售前階段主要依靠PPT進行交流，對定製開發的程度容易預估不足。
結果最後客戶抱怨產品太差，而項目方也叫苦不迭。
由於很多企業沒有商業化軟件的經驗，會想當然的認爲“我代表了先進管理水平”：如果軟件不適配客戶的業務，正好可以倒逼客戶進行管理變革。
然而，真相卻是“沒有標準的管理模式，只有合適的管理模式”。
把豐田汽車的供應鏈模式硬套在一家三流製造企業身上，成功的機率幾乎是零。
比如，平安集團推出的HR軟件HRX爲什麼會失敗？就是忽略了產品標準化的重要性。
HRX號稱根植於平安30餘年高速成長的管理經驗，這種“軟件代表先進管理”的口號作爲營銷手段肯定沒問題，也容易打動客戶高層。
但是，如果以爲搞定了CEO就搞定了管理層和執行層，那就大錯特錯了。
項目交付過程的難度之高，會讓他們懷疑人生。
那麼，是不是搞定了標準化，就搞定了商業化呢？
並不是這樣。
自研產品商業化失敗還有另一個重要原因，那就是戰略模糊。
比如，爲什麼要商業化，很多公司是這麼想的：
A1：因爲我的這個產品做得好，所以我要商業化。
A2：因爲別的公司也在賣，所以我可以商業化。
A3：因爲我要爲公司創收，所以我需要商業化。
但是沒想清楚：
B1：我的客戶是誰？他們爲什麼要買我的產品？
B2：相比競品，我有什麼核心差異化？
B3：市場空間有多大？我能否賺到錢？
A只是一種願望，而B纔是真正的戰略，但很多企業把這兩者混爲一談。
以飛書爲例，其商業化的初衷是什麼呢？
並不是高層發現了一個巨大的市場機會，而是因爲“自研成本太高了，需要通過商業化來分攤研發成本”。
這樣模糊的戰略思考，爲今天飛書的困境埋下了病根。
說到底，自研產品商業化失敗最核心的原因，其實就是外行指導內行。
HRX團隊難道就沒有懂管理軟件的大咖嗎？
當然有。
實際上，HRX的團隊配置可謂豪華。
比如，裡面就有來自世界級諮詢公司的Workday（一款國際知名HR 軟件）解決方案專家。
但是，有這麼多大牛，爲啥還是犯下最基本的錯誤呢？
因爲這些大牛都只是負責執行，真正負責戰略的都是集團高層。他們雖然不懂管理軟件，卻擁有最高的決策權。
更重要的是，這些高層本質上都不是創業者，他們擅長的不是創新，而是複製。
但切入一個新行業，最需要的就是創業精神。
這就是自研系統商業化失敗的第三個原因：創業者既不懂企業軟件行業，又缺乏真正的創業精神。
從這個角度來看，我們要致敬釘釘的無招。
和一些人想的不同，釘釘從來都不是阿里巴巴的自研產品，甚至都不是阿里高層規劃的產物。
它本是無招爲小微企業量身定製的一款辦公協同軟件，但最終卻“逆襲”成了阿里巴巴的“御用軟件”。
02
該如何商業化？
自研系統要成功商業化，必須解決好產品標準化的問題。
而標準化的前提，其實是正確的定位。
比如，平安集團HRX的定位，就註定了它不可能實現標準化。
中國管理型HR軟件領域，其實是一個成熟、競爭充分的市場。
而HRX商業化的第一批客戶就是追求精細化管理的大型企業。
這樣的客戶，在B端軟件的應用上已經有非常成熟的經驗，而且往往有較爲複雜的個性化需求。
即便是世界領先的HR軟件，也不可避免一定程度的二次開發。
何況是一款剛開始商業化不久的軟件呢？
同時，HRX非常強調自己的諮詢屬性，售賣的是一整套“從諮詢到落地”的解決方案，這也極大的提高了客戶的期望和交付的難度。
說白了，這是一次外行的失敗：高估了管理諮詢的效果，低估了軟件研發的門檻。
除了正確的定位，我們還需要有實現標準化的智慧。
事實上，並非每一個領域都適合後來者切入，我們要善於從市場中發現標準化的機會，並且用正確的策略去抓住它。
切記：產品策略決定了標準化的成敗。
1、從大到小，還是從小到大？
曾經和一位投資人討論：SaaS公司到底應該先從小企業做起，還是先從大企業做起？
從小企業做起，我們容易掌控主動權，但是要實現規模化盈利，SaaS公司就必須攻克大企業市場。
而小企業市場的經驗，往往不足以應對大企業的需求。
從大企業做起，更容易做大收入規模，但是大企業的個性化需求很多，會帶來很大的產品和服務壓力。
而我的建議是：
在能力積累上，從大企業出發；
在客戶選擇上，從中小企業出發；
在產品設計上，從MVP出發。
1）在能力積累上，從大企業出發
小企業的需求簡單，易於變通，對軟件功能的厚度要求不高。
如果一個產品經理只有面向小企業的SaaS產品經驗，他的架構能力實際上非常薄弱，也很難承擔起服務大企業的重任。
實際上，不管是Salesforce還是Workday，他們的核心團隊都有豐富的大企業B端產品經驗。
比如，Salesforce的創始人和部分早期高管都來自於Oracle公司，而Workday的創始人曾經研發出了大名鼎鼎的Peoplesoft。
因此，一家有遠大理想的SaaS公司，一定會從大企業身上汲取寶貴經驗，用來提升產品的行業深度，以及產品團隊的架構能力。
2）在客戶選擇上，從中小企業出發
每個人對中小企業的定義不太一樣。我對中小企業的定義是：規模較小，但能夠爲SaaS產品持續付費的企業客戶。
比如，在快消品行業，經銷商的年銷售規模在2000萬以上，製造廠商的年銷售額在2億以上，這樣的企業除了具備一定的持續付費能力，數量也較多，適合打造標準化的SaaS產品。
如果在產品的MVP版本，我們直接根據大企業的需求研發——除非產品團隊的架構能力足夠強大、產品研發的資源足夠豐富——那麼產品團隊很容易疲於滿足客戶的各種細緻、個性化的需求，無力打磨標準化的產品。
反之，如果在產品的MVP版本，我們根據中小企業的需求研發。那麼不但產品團隊的壓力較小，而且可以具有很強的主動性。
我們可以按照自己的規劃，在雕琢用戶體驗、沉澱行業經驗的基礎上，做好每一個功能的標準化。
3）在產品設計上，從MVP出發
當然了，如果我們的產品就只適合大企業呢？
那麼在產品設計上，一定要從MVP出發。
比如，研發一個完整的ERP可能難度很大，失敗概率很高。
但是在APP端開發一款移動訂單管理系統，成功的概率就大得多。
這裡的關鍵在於，我們既要讓客戶的業務閉環，同時又要讓產品最小化。
只有這樣，我們才能避免在產品還不夠強大的情況下，就被大企業的個性化需求拖入泥潭。
2、聚焦：避免大而全
在標準化產品的構建上，選擇從中小企業、或者從MVP產品入手，除了免受強勢客戶的干擾，也能夠讓我們聚焦核心資源。
我曾經做過簡單估算：做好同一個功能，“標準化”所耗費的資源，是“定製化”的5～7倍。
這也是很多自研轉商業化的IT公司常犯的一個錯誤：他們一開始就低估了研發標準化產品所需的投入。
結果構建了一個大而全，但是在可配置性、用戶體驗方面都比較粗糙的所謂“標準化”產品。
當然了，有朋友會說：只有大而全的產品，客戶纔會買單。
其實這是一個失敗的隱喻：客戶說，只要你有了XX功能我就買單。
這往往說明，我們一開始的定位，就沒有抓住企業的痛點。
質量不夠，數量來湊——全面鋪開的結果，往往就是全面失控。
3、產品經理：架構能力的來源
很多CEO忽略了一點：不同的產品經理，會塑造出不同的產品。
一個只有小企業服務經驗的產品經理，他的產品設計往往也比較短視，也很難與大企業管理層進行高效的溝通。
這就是我常說的：缺乏產品架構能力。
在產品設計上，從抽象到具體、從複雜到簡單總是相對容易的。
如果你掌握了複雜、抽象的產品設計框架，再去設計一款簡單、針對小範圍客羣的軟件產品，那麼難度其實是很小的。你只需要解決好用戶體驗問題就可以了。
但是如果你只有簡單、針對小範圍客羣的產品經驗，要去設計一款複雜、抽象的軟件產品，那難度其實是相當大的。
雖然很多CEO的說辭是：根據多個項目的經驗進行歸納和抽象。但是這樣的效率其實非常低。
所以，找到一個具有架構能力的產品負責人，非常重要。
03
總結
既要做好定位，又要做好標準化設計，商業化軟件的門檻一點都不低。
在把自研系統商業化之前，可以問一問自己：我們真的準備好了嗎？
來源 | ToB老人家（ID：ToBlaorenjia）
作者 | 王戴明；編輯 | Spring
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