專訪華潤啤酒侯孝海：“最佳併購案”，兇猛高端戰

文｜溫靜

頭圖來源｜受訪者

2023年11月1日，世界第二大啤酒釀造集團——喜力集團經典“紅星小綠瓶”點亮了上海外灘。

2023年恰逢喜力啤酒150週年，華潤啤酒特選擇在中國改革開放標誌地、外資敲開中國市場大門的首選目的地——上海外灘陸家嘴，舉辦華麗燈光秀爲其慶生。

2023年同樣是華潤啤酒牽手喜力集團“第一個五年計劃”的收官之年，據華潤啤酒今年上半年業績顯示，2023年1~6月，公司實現營收238.7億元，淨利潤46.5億元，分別同比去年增長13.6%和22.3%，其中次高檔及以上啤酒銷量同比增長26.4%，喜力品牌銷量增長近六成。

2019年，華潤啤酒與喜力集團達成全球戰略伙伴關係，彼時，雙方簽下“第一個五年計劃”，約定2023年在華潤啤酒全面整合運營下的喜力中國，需完成60萬千升的銷售目標，“一開始我們想定的目標大概在30萬~40萬噸，一旦超過50萬噸，我們認爲基本不可能實現。但經過近幾年公司業務的不斷髮展，尤其是我們對於行業高質量發展趨勢的準確預判，我們發現這個目標也不是那麼遙遠，它很快就會變成現實。”華潤啤酒董事會主席侯孝海表示。

鮮花與掌聲背後，鮮有人知當初這場“世紀聯姻”耗時近兩年，且市場亦有諸多質疑，曾有人斷言“即使拿下世界第二大啤酒釀造集團喜力的中國業務，華潤啤酒在高端領域也難有突破”。五年後，華潤啤酒的成績也力破了質疑。參與並主導這筆併購案的項目組組長侯孝海也首度向《中國企業家》揭秘了華潤啤酒牽手喜力集團，並整合喜力中國從謀劃到佈局，落地實施，最後開花結果的全過程。

作爲中國本土最大的啤酒企業，華潤啤酒的這筆“併購”，無論是併購本身，還是整合過程中的高端化路徑，在這個“疾風驟雨”的啤酒行業中，都是一個值得好好研究的樣本。

時間撥回2016年。

當年3月，侯孝海剛履新華潤雪花啤酒（中國）有限公司總經理。這時，經過一路拼殺，華潤啤酒已穩坐中國啤酒市場的頭把交椅。

在這之前，2005年，雪花啤酒成爲全國銷量第一的啤酒品牌；2013年，華潤啤酒突破“雙千萬千升”（公司銷量和雪花品牌銷量），創下中國啤酒銷量紀錄。到2016年，華潤啤酒已經擁有98家工廠，總銷量1172萬千升，營業收入287億元。

而漂亮業績數字背後，基於多年行業觀察，侯孝海看到的卻是一個利潤、市值、人效、管理模式、品牌價值等都與主要競爭對手存在一定差距的華潤啤酒，“尤其是高端酒基礎薄弱”，彼時，百威中國高端產品的銷售量超200萬噸，而華潤啤酒高端產品銷量僅50多萬噸，在高端領域，華潤啤酒與競爭對手的距離正在被拉大。

業界通常將2013年作爲國內啤酒產業發展的分水嶺，這一年，中國啤酒產銷量規模見頂。在這之前，中國啤酒行業處於規模化時代，本土啤酒企業在全國跑馬圈地——通過併購和整合形成規模和品牌優勢，一路狂飆。“以前啤酒做得好不好，主要有三個衡量維度：量是否大、工廠是否多，以及產品覆蓋是否夠多夠廣。”侯孝海回憶道。

在這之後，行業開始轉向高質量發展，表現是：產品品牌越來越追求形象、檔次、價值，由“大”轉向“好品質和高檔次”；產能由分散向集中發展，由小廠、弱廠向大廠、強廠發展，開始基地化、集約化。以前誰收購得多，誰能整合得了，誰有本事；現在變成了——工廠越少、效率越高，越有本事。

業內不少聲音說，華潤啤酒對行業趨勢的認知和反應極爲迅速，早在2013年，公司就推出了雪花臉譜產品試水高端市場。但事實上，在侯孝海看來，產業的大規模轉型或許自2008年百威英博合併就已初見端倪，只是因爲過去數十年企業規模化發展優勢下的市場滯後性，行業等到2014年才真正落下“產量下滑”的定音之錘。

2008年，百威與英博的高端酒加起來，在全國市場銷量僅五六十萬噸，憑藉先發優勢，合併後的百威英博步入快速發展的軌道，到2013年、2014年，百威英博全國高端酒數據已達200萬噸。短短五六年時間裡，百威英博一騎絕塵，利潤迅速上升。

2008年後，中國啤酒業增速放緩。“事實上，主流酒的銷量在奧運會前就已經開始下降，中檔啤酒發展很快，同時另一股力量——高端酒在2008年後迅速增長。”到2014年，中高檔酒增長的量已無法彌補主流酒的下降，整個行業開始下滑。

“2008年到2010年，公司還想保持高單位數的銷量增長。當2013年實現‘雙千萬噸’時，華潤啤酒的增速同樣放緩。”侯孝海開始反思，只有切入高端，才能實現高質量發展。

當時，華潤啤酒雖然提出了很多關於做高端酒的戰略，但收效甚微。“一方面，過去華潤啤酒對行業的敏銳性不足，未能掌握產業發展的重大轉型邏輯，沒有堅定地做高端酒；另一方面，華潤啤酒在高端酒領域基礎薄弱，處於‘四無’狀態——無品牌、無產品、無渠道、無高端場所。”侯孝海說。

在規模化發展時代，外資啤酒品牌進入中國市場，由於不熟悉中國啤酒產業的競爭邏輯、模式及消費者需求，本土化不力，在中國發展並不盡如人意。進入高質量發展階段，外資品牌反而踩上風口，成爲“歷史的弄潮兒”——它們產能效率高，品牌組合優勢明顯，百年品牌價值和產品優勢越來越凸顯。反觀本土啤酒企業，過去的規模越大，如今的包袱越大、困難越大。

“華潤啤酒迫切需要斷腕式再造。”上任不久，侯孝海便在華潤啤酒內部表示。

華潤啤酒重新梳理公司戰略，於2017年提出“3+3+3”戰略，走高端化發展道路、戰略，核心是質量發展，內容包括高端化、產能優化、組織再造等。

也是從2017年開始，華潤啤酒決定優化一些裝備落後、規模很小、效率不佳的工廠。“2017年至今，華潤啤酒共優化工廠40多家”，侯孝海直言，刀尖向內的改革，對於企業和管理團隊而言，風險大，但爲了企業長遠的發展，只能堅定地走下去。

另一個迫切的問題是高端化。侯孝海把高端化問題抽絲剝繭地梳理了一遍：

高端化最核心的問題是好品牌、好產品、好渠道、好場所——場所靠渠道、靠經銷商隊伍；但沒有好產品，引不來經銷商；而好產品，必須要有好品牌。歸根結底，首先要解決的是高端品牌。

高端品牌，一靠自己建設；二靠引進。自己建設，時間長、投資大、效率低，但優勢在於對品牌擁有絕對的主動權和決定權。可變革的市場給華潤啤酒僅留下了短短5至10年的變革窗口期，“自己建設，等不起”。

在“兩手都要抓、兩手都要硬”的前提下，引進顯然速度快、效果好、成本更低。這樣，引進國際高端啤酒品牌，就成爲當時高端化戰略中的不二選擇。

侯孝海對全球啤酒品牌進行了梳理分析，列了幾個擬併購對象，“百威當時已經與英博合併，合作希望不大，喜力作爲世界第二大啤酒釀造集團當仁不讓，就是第一選擇，次選嘉士伯，第三順位是MolsonCoors。”

喜力是世界第二大啤酒釀造集團，歷史悠久，且全球知名，擁有良好的全球高端形象和市場。上世紀90年代，喜力就進入中國，在中國積累了一定的高端品牌形象和消費人羣。更重要的是，它是“單身”。

華潤啤酒與喜力集團，從“相親”到成功“聯姻”，充滿了波折和意外。

當時，華潤啤酒向喜力集團發出合作信號，消息傳出後卻石沉大海。一等就是四五個月，直到2017年7月，喜力方忽然傳來消息：喜力方希望與華潤啤酒在喜力亞太區總部新加坡見一面。

“第一次見面非常關鍵”，據侯孝海回憶，2017年7月26日，時任華潤集團副總、華潤創業董事會主席陳朗，帶着華潤啤酒戰略部副總監朱麗俊，前往新加坡同喜力方會見，陳朗明確表示華潤啤酒的意願，即“我們想和喜力深度合作，一起在中國發展”。

第一次的見面以喜力集團“回去考慮考慮”結束。然而等到第二次見面已經是2017年12月，“中間我們一度以爲喜力集團以沉默的方式婉拒我們了。”侯孝海表示。直到接到第二次回訪的消息。且不同於第一次，2017年12月，喜力方將約見的地點設在了華潤啤酒的主陣地——中國香港。

第二次見面讓侯孝海首次近距離感受到這位未來合作伙伴獨特的工作風格，“原來喜力集團接近五個月沉默期間，一點兒也沒閒着”，據侯孝海表示，這一次的會見喜力方帶來了關於華潤啤酒的詳細背調，並針對雙方未來如果能夠達成合作，提出了諸如“喜力在中國市場的售價”等具體問題。

“雙方當時就在中國香港華潤大廈頂樓餐廳聊的”，侯孝海回憶，喜力方甚至還做了完整的PPT講述這五個月對華潤啤酒的瞭解，包括品牌價值、公司經營情況、外界如何評價華潤啤酒，“甚至包括股東主要從事業務範圍，主要管理層履歷及行事風格等等”。

最終喜力方表示，雪花是一個好品牌，喜力跟雪花的合作將有助於雙方企業各自的發展。這次會談，收穫極大。侯孝海提出了基本設想：第一，喜力的品牌要授權給華潤啤酒在中國使用；第二，喜力在中國的工廠、業務全都交給華潤啤酒。

侯孝海還提出另一個重要提議：華潤啤酒要與喜力深度綁定，即，並不是簡單的華潤啤酒併購喜力在中國的業務，喜力還要成爲華潤啤酒的股東。因此最後，這起併購包含4個交易。

與喜力深度合作的目的在於，“未來華潤啤酒無論是發展喜力品牌，還是雪花品牌，喜力都可以分享中國啤酒產業高端化發展的紅利。作爲股東，喜力需要關心整個公司的發展，而非僅喜力品牌。”

喜力團隊很痛快，全都答應了，只提出，希望成立兩個小組：一個談商業計劃；一個談交易。

至此，合作共識達成，着手準備談判。華潤啤酒高管團隊十分興奮，當晚就商量要爲這個項目取個名字。後來，公司內部定名爲“縱橫項目”，意爲合縱連橫，即中國品牌與國際品牌、中國市場與未來華潤啤酒勢必要進軍的國際市場之間的聯盟。

之後，華潤啤酒方立刻成立談判小組，下設交易小組和商業計劃小組，組長由侯孝海擔任。起初，侯孝海對兩個小組的工作細節並未太在意，直到談判開始後，他才知道，喜力在“商業計劃”上有多“難纏”。

侯孝海承認，他低估了這次談判的難度。

喜力在中國只有三家工廠，分別設在廣州、海南、嘉善，規模都不大。買工廠、買業務，在規模化時代，華潤啤酒買過很多，侯孝海預想，走常規收購流程，盡職調查後各個團隊全部進入談判即可，“我估計談兩三個星期就差不多了”。

然而，恰恰是他不太在意的商業計劃環節，牽絆了整個團隊很長時間，以至於整個談判前前後後歷時近一年。

在國內併購，通常交易是最重要的，“什麼價錢買、怎麼付錢”。但喜力不是，它要求先談喜力在中國未來五年的商業計劃，在中國市場具體賣喜力的哪個品牌、價格怎麼定、選擇什麼包裝、銷售終端和場所，銷售量、銷售費用、銷售人員，以及怎麼管控市場價格、產品質量等等，全都要在商業計劃中細化。

商業在前，交易在後，侯孝海被外資品牌的“長期主義”所打動，“於喜力集團而言，這場合作絕不僅僅只是一筆生意，而是一個事業。投資華潤啤酒也絕不僅僅是看重當下發展，而是買華潤啤酒在中國市場，及未來走向國際市場的想象力。”

雙方談判時間被拉得很長，頻次也多，雙方多輪磋商主要集中在四點。

“未來五年，喜力在中國市場能賣多少？”“華潤啤酒對於喜力中國業務未來五年的具體商業計劃是什麼？”“華潤啤酒接受喜力中國業務後具體的管理機制”，以及“喜力品牌的使用規則”。

最終雙方約定60萬千升爲“第一個五年計劃目標”，而管理機制上參照過去華潤啤酒與SABmiller合作的經驗，在中國設立喜力管理小組（HMC），與華潤啤酒團隊在一個地方辦公，“但不能在一個辦公室，必須隔開”。

HMC小組成員全由喜力方委派，但侯孝海要求，HMC的一把手必須是喜力集團非常有經驗的領導，在喜力內部有相當的地位，“至少是country GM的水平”。

這個小組主要負責三項工作：其一，支持華潤啤酒的工作；其二，調研，爲喜力國際提供信息、市場調研、建議；其三，分享交流，充當華潤啤酒與全球的橋樑。

侯孝海還向他們提出了一項管理職責——建議HMC擁有喜力品牌市場推廣規範的審批權限，“這將大大有助於提高喜力中國品牌運營的效率”。

同時，華潤啤酒鎖定兩個重要崗位的人員聘用規則，第一，華潤啤酒要求喜力集團必須推薦一名但最終由華潤啤酒聘任的分管喜力生產的高層，以保證喜力啤酒在中國生產的品質和穩定性；其次華潤啤酒針對國際品牌總監崗位堅持“自己選自己聘自己用”，但要求其需先經喜力方面試通過。

“因爲生產需要管理、指揮，他在我們的流程中是有決策權的。”侯孝海考慮的是，爲了保證喜力的生產和產品品質的一致性，有喜力生產管理人員坐鎮，相對安全，與國際溝通、交流也便利。

談到這裡，半年時間過去了。本以爲“持久戰”快結束了，談判卻突然“崩”了。

如果不是侯孝海那次心血來潮又籌謀已久的荷蘭之行，華潤啤酒和喜力集團的“聯姻”或許就此夭折了。

就在商業計劃快談妥的時候，雙方在喜力品牌的使用費上發生了分歧，談判因此中斷。

侯孝海期望能在品牌使用費上爭取一些優惠，“好比中國人買東西、談判，都會盡量爭取優惠”，而這在歐洲企業看來卻有些不可思議，“他們對自己的品牌愛惜至極”，喜力方表示，喜力品牌在全球的授權使用上都有統一規則，並一口回絕了侯孝海，關於品牌使用費的談判第一次中斷了。

之後喜力方休了個小長假，等到再次到中國香港談判時，喜力方的回覆是，優惠沒有，但其他方面可以給予更多支持。侯孝海同步表達自己的訴求和條件，喜力方仍舊不鬆口，表示“不可能，這些我們也決定不了”。 一聽他們也決定不了，侯孝海有些許懊惱，喜力管理層都定不了，那還談什麼，不用談了。

談判又一次陷入僵局。侯孝海回憶，這是整個談判中，中斷最久的一次，持續了一個多月。

“關鍵是，說‘不談了’本身是一種策略，誰知弄成真了。”時隔五年，彼時的緊張博弈、劍拔弩張，以及持續半年的精力消耗、堆積的疲累，都已經煙消雲散。侯孝海坐在暖洋洋的辦公室裡，回憶當時的情景，只覺得頗有意思。

當時，華潤方談判成員也都以爲侯孝海態度堅決，談判徹底結束了。只有侯孝海自己知道，他還想再爭取繼續談下去，“我心裡還在想，怎麼沒人攔我呢？吵架都沒人攔嗎？”

過了一個多月，侯孝海心想一直僵着也不是辦法，不管怎麼樣雙方的談判還是需要有一個結果，“哪怕雙方最終不能合作，做朋友應該也是可以的”。他忽然想到一個合適的“契機”，與喜力談了大半年，還沒去過喜力總部，於是主動提出了“拜訪喜力荷蘭總部”的意願。

侯孝海此次前往喜力集團總部拜訪意義重大。

2018年春節前，侯孝海飛往荷蘭阿姆斯特丹。在喜力，侯孝海與時任喜力全球CEO JF進行了一場閉門會議。爲時25分鐘的交流中，侯孝海主要從三個方面闡述華潤啤酒爭取優惠的理由：第一，喜力過去在中國的市場基礎相對較弱，需要更多的品牌投資；第二，公司爭取優惠並不是爲了增長利潤，而是要將這部分錢投入到市場，進行喜力品牌在中國全新的渠道及終端建設；第三，從公司自身考慮，2018年公司正值“3+3+3”戰略規劃的第一個三年，公司也正處於轉型變革中，有一定成本考慮。

有了在喜力集團的關鍵對話後，雙方很快達成了一致。

商業計劃談了大半年，侯孝海一直擔憂的交易價格，談判只花了10分鐘。不，也許不到1分鐘。

交易中，有一項是，喜力集團需要購買華潤（啤酒）有限公司40%的股份，交易完成後間接持有上市公司華潤啤酒（控股）有限公司約20%的股份。

到談交易對價時，華潤啤酒的股價正處於相對高點上，購買上市公司華潤啤酒的股份，喜力方需要花超200億港元。但實際上，半年前雙方開始談判時，華潤啤酒市值還沒這麼高，那時如果敲定價格，只需120億港元左右。這意味着，喜力方面爲此多花了100多億港元。

侯孝海也沒想到，喜力就這麼痛快地同意了。後來喜力方告訴侯孝海，“我們看公司的眼光是長遠的，主要看公司的價值，怎麼會因爲短期股價的波動就會改變主意呢？”

2019年5月1日，華潤啤酒全面接手喜力中國業務。

華潤啤酒需要解決幾個問題，比如：要不要設立獨立的組織來管理高端酒？喜力的高端酒和華潤雪花啤酒旗下的高端酒是什麼關係？誰會做高端酒，怎麼做高端？

侯孝海知道，“高端酒以前是我們的短板”。

“做高端酒是一個系統工程，首先要完整地構建一個做高端酒的框架、系統。”於是，從2019年接手喜力中國業務後到2020年春節前，華潤啤酒完成了第一件事，構建了決戰高端的方法論——“五點一線”。

“五點一線”，指人、產品、客戶、制高點、渠道營銷。簡言之，“就是要有高端專業人才、有高端產品組合、有大客戶、要找賣高端酒的場所、進入場所後要會做品牌活動。”侯孝海坦言，這五點都是華潤啤酒過去不擅長的。

接着，建專業隊伍，重塑組織，高端銷售大區、高端業務部陸續成立。2019年10月，侯孝海又正式確立“中國品牌+國際品牌”的組合拳。

“人，是能力的主要來源。”華潤啤酒從外部招人，也從內部轉化，開設大量培訓班。培訓班的名稱各式各樣，緊跟潮流，很多還是侯孝海“現編”的。

2019年夏天，《哪吒·魔童降世》動漫電影上映，火爆一時。侯孝海看完電影出來，就給培訓中心的高管發信息，要組建兩個培訓班：一個叫“風火輪”班，對高端餐飲夜場和現代零售所有中高層管理團隊進行培訓，學習如何做高端；另一個叫“混天綾”班，是爲從事渠道營銷的中高層開設的，學習如何在終端做活動。

侯孝海從不避諱企業當下的問題與短板，無論是在公司內部宣導，還是外部交流的時候。他會在2020年1月的內部大會上說，“我們的盈利目前只有主要競爭對手的一半，對方的盈利主要來自高檔酒，其高檔酒銷量是我們的三倍多。”他也坦承，“夜場和餐飲兩個場所的高端細分，對方佔據絕對優勢，我們與之抗衡是困難的。”

但同時，他也提醒，一定不要把競爭對手當神。“華潤啤酒通過學習和反思，從業務中來，到業務中去，這是我們一直以來最擅長做的事。”

2023年上半年，華潤啤酒次高檔及以上啤酒銷量約144.4萬千升，同比增長26.4%。其中，喜力品牌銷量錄得接近60%增長。“高端化已經到了最後一戰，質量發展時代的上半場競爭可能接近尾聲。”在近日舉行的2023年雪花渠道夥伴大會上，侯孝海說，尾聲的根本標誌是：我們能不能實現300萬噸的高端酒目標，如果實現了，上半場結果已見分曉，因爲勝負已分。

對於打好高端戰，侯孝海很有信心。2021年，侯孝海提出“啤酒新世界”——如果舊世界是以做大爲主旋律的話，那麼新世界是以做強爲主旋律。在啤酒新世界，喜力是華潤啤酒的一把利刃，而侯孝海對喜力的期待是：做啤酒新世界的第一高端國際品牌，做中國第一高端品牌。

儘管“60萬千升”的目標被寫進了與喜力合作的協議中，但顯然，在侯孝海看來，能在與喜力合作的第一個五年完成這個目標，是一個傳奇。

在合作的前兩年，侯孝海沒有關注過這個目標，因爲他覺得這個目標太高了，無法實現。到第三年，他看到了可能性；第四年，這個目標好像不是那麼遙遠了；到了今年上半年，侯孝海終於覺得，它不再是夢想，很快會變成現實。

現在，侯孝海已爲喜力在中國的下一個五年提出了更高的目標，即“率先達到100萬千升，爲120萬千升奮鬥”。這個目標不只是爲了喜力這個品牌，更多是爲了華潤啤酒建立高端酒第一優勢，甚至是決定性優勢、壓倒性優勢。

侯孝海相信，如果喜力能在第二個五年實現銷量120萬千升，那將是下一個傳奇，到那時，對手再想超越或許就沒有機會了。

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