中國咖啡的“複利效應”，開始在瑞幸身上顯現

文/山核桃

在被投資者奉爲“股神”巴菲特眼裡，幾乎每年的“致股東的信”裡，這位老人都會反覆向人們闡述一個不變的主題——“複利”帶來的樂趣。

所謂“複利效應”源自經濟學的概念，原指資產收益率以複利計息時，經過若干期後，資產規模（本利和）將超過以單利計息的情況，但巴菲特口中“複利”其實更像是一種長期投資的思維，優秀的企業需要通過長期堅定地投入，在時間沉澱中，積累自身優勢，以獲得源源不斷的“複利價值”。

如他自己所言：“很溼的雪，就是複利；很長的坡，就是時間。很溼的雪加上很長的坡，就能滾成巨大的雪球，這就是複利的力量。”

如果按照巴菲特的理論，尋找泛消費領域具備複利價值的長坡賽道，咖啡一定是很多人的答案。

一方面，與國外相比，中國咖啡的低滲透率意味着廣闊的消費市場空間，不斷涌入的跨界玩家持續印證咖啡賽道的吸引力。但在“咖啡真香”的另一面，中國咖啡面臨着極爲激烈的競爭格局——價格競爭激烈、品牌閉店消息始終不斷。

行業焦慮聲中，人們也在疑惑一個關鍵問題：中國咖啡的“複利效應”何時顯現？

剛剛發佈Q3財報的瑞幸身上，我們找到了這個關鍵問題的答案。

剛剛過去的三季度，儘管是傳統旺季，但對包括現制飲品在內的線下巨頭們而言，依舊是壓力承壓的一季度。

食品巨頭雀巢今年前三季度大中華區銷售額下降，另一邊的星巴克，爲應對複雜的競爭形勢，新任CEO布萊恩·尼科爾就坦言：“我們需要從根本上改變戰略，這樣才能恢復增長”。

越發激烈的市場競爭、理性保守的消費風向疊加供應鏈成本的上升，也讓不少現製茶飲玩家對發展前景持“審慎”態度，最直觀的反映就是在開店速度上。據「窄門餐眼」數據，截至9月底，全國咖啡門店總計達191361家，相比8月，僅一月就減少超5000家，行業媒體「咖門」也提到，最近一年，有4.7萬家咖啡店消失。

相比之下，瑞幸依舊保持穩健的門店拓展節奏。最新財報顯示，瑞幸第三季度淨新開門店1382家，截至本季度末，瑞幸門店總數達21343家（包含45家新加坡門店），其中自營門店13936家，聯營門店7407家。

在超兩萬門店的高基數下，除了領先的開店速度，門店的經營質量也在提升。本季度，瑞幸自營門店收入同比增長45.9%，聯營門店收入同比增長27.2%。其中，自營門店利潤率爲23.3%，環比一二季度均在明顯提升，2023年同期爲23.1%，盈利水平顯著提升。

這無疑給投資市場注入了一針強心劑，財報發佈後，瑞幸報收26.50美元，漲幅超10%。

兼具量和質的門店擴張，夯實了瑞幸的規模優勢，這也是其“複利的基底”。

在中國咖啡行業的“規模戰”裡，規模即壁壘，瑞幸規模優勢的長期價值有二：一方面，門店是品牌的標識，依靠超兩萬的門店，瑞幸具備了覆蓋更廣泛消費者的能力。

另一方面，依靠規模優勢，瑞倖進一步提升了對上游採購端的話語權。作爲咖啡優質產區的“採購大戶”，今年6月，瑞幸就以合作備忘錄的形式，計劃未來兩年從巴西採購12萬噸優質咖啡豆。

規模優勢也進一步拉開了瑞幸與對手的差距，反映在營收端，瑞幸的創收能力也隨門店規模擴張持續提升。

延續此前的增長，本季度瑞幸的收入和利潤均創新高，不僅首次單季收入破百億，達101.81億元，同比增長41.4%。盈利能力也有所提升。本季瑞幸淨利潤超13億元，去年同期爲9.88億元，在美國會計準則（GAAP）下營業利潤率爲15.3%。

規模優勢外，瑞幸還通過長期堅定地投入供應鏈建設，以自建工廠、搭建供應鏈網絡的方式，謀求“一杯咖啡”的品質和專業。

今年3月，瑞幸保山的鮮果處理廠開始試運營；4月，瑞幸崑山的烘焙工廠投產，年產能超3萬噸；8月，青島城陽區瑞幸咖啡創新生產中心項目也正式動工，預計年烘焙產能達5.5萬噸。短短三年內，瑞幸已完成了四家自有工廠的佈局，包括福建、江蘇與青島三家烘焙基地預測將形成年產能10萬噸的咖啡烘焙供應網絡。

雲南保山鮮果處理加工廠全進口咖啡生豆處理生產線

前有門店的規模效應，後有供應鏈的深厚積累，二者構成了瑞幸複利的基本盤，可以說，瑞幸的穩定增長並非是偶然。

在市場眼中，中國咖啡市場之所以誘人，還在於其無限的想象力。

消費市場和需求總是瞬息萬變，一方面，由於沒有咖啡基因，中國消費者口味多元，這也意味着“咖啡菜單”遠沒有固化，最典型的案例就是瑞幸在奶咖品類的創新。另一方面，在用戶消費場景上，現制飲品也尚未覆蓋用戶消費的全時段需求。

正如瑞幸董事長兼首席執行官郭謹一在業績溝通會中所言：“中國市場客戶基數大、消費能力強、市場空間廣闊，特別是隨着近年來咖啡消費習慣的加速培養，市場潛力不斷擴大，中國咖啡行業發展天花板還在持續提高。”

提高行業天花板無疑需要先發者找到撬動複利的增長槓桿，瑞幸給出的答案是擁抱變化——產品端的“無限創新”和品牌端的“更懂人心”，瑞幸正日拱一卒地拓寬自身和咖啡行業的想象力。

來自消費者最直觀的感受是，沒有瑞幸跨不了的界。在產品上，瑞幸通過“咖啡+”的打法，將飲品創新玩成了一場“無限的遊戲”。

一方面，依靠高頻穩定的上新和爆品機制，瑞幸不斷滿足消費者豐富的口味需求，第三季度瑞幸總計推出28款現制飲品及多款輕食，平均每週至少推出2款產品，瑞幸依舊是中國產品上新最快的咖啡品牌之一。

另一方面，瑞幸還在探索新品類，融入更多元的消費者場景，8月推出的爆款系列“輕乳茶”就是最好的例子。

借“咖啡+茶飲”的跨界，“輕輕茉莉·輕乳茶”推出首月就售出4400多萬杯，瑞幸以“上午咖啡、下午茶”，拓寬了消費場景，既盤活了咖啡以外的非高峰消費時間段，也順勢拓寬了自己的消費羣體，截至今年三季度，瑞幸累計用戶數已突破3億大關，月均交易用戶數也持續提升，達7985萬。

產品之外，在品牌端瑞幸也在持續通過多樣化和創新性的營銷聯名，給足消費者情緒價值，從《玫瑰的故事》到《黑神話：悟空》再到“黃油小熊”，在“聯名火熱”的當下，瑞幸依舊能通過站在熱點話題和流量C位，持續爲用戶製造驚喜，年輕化的品牌價值也深入人心。

近日，由《第一財經》雜誌發佈2024年“金字招牌”榜單也顯示，憑藉在產品與品牌方面的綜合實力，瑞幸蟬聯連鎖咖啡“金字招牌”。

擁抱變化，深耕產品和品牌上的持續創新，成了瑞幸撬動複利價值的槓桿， 一方面，創新品類，進一步提高了用戶留存和消費頻次；另一方面，通過品牌營銷創新，和年輕人站在一起，也讓瑞幸的品牌價值感得以不斷提升。

“中國的現狀沒有一個‘魔法數字’來解釋，僅有許多數字和巨大的潛力可供利用。”

這是近期國際咖啡組織（ICO）對中國咖啡市場變化的評價。

與全球咖啡千年歷史相比，中國咖啡的歷史並不長，咖啡走向大衆化也是這幾年的事，研究者們也常對比歐美、日韓等發達國家，尋找中國咖啡發展的歷史規律，但需要指出的是，儘管在供需兩側存在發展的共性，但也需關注中國個性化的特徵。

當前，中國咖啡市場尚屬發展的早中期，互聯網與數字技術的發展、消費羣體的年輕化、下沉市場的機會以及咖啡和茶飲的融合，這些都是中國咖啡市場的新特點。

在這樣個性化和複雜性兼具的市場環境下，對瑞幸增長邏輯的理解也應該轉向更長期的複利視角，而非僅僅只是關注財報的增長數據。

畢竟，瑞幸的角色絕不僅僅是當前中國最大的連鎖咖啡品牌，也同樣是中國咖啡市場的探索者、教育者和推動者。 從這一點來說，瑞幸所在做的不止是自身謀求長期複利，也在推動中國咖啡行業收穫更多的“複利價值”，走上一條破圈、高質、效率的發展之路。

所謂的“破圈”是跟隨消費者需求的變化，拓寬“咖啡+”的生意邊界，瑞幸以品類擴張的思路，不斷跨界創新嘗試，不止是做“咖啡的生意”，而是瞄準“全品類”的未來，從這一點來說，中國咖啡行業的想象力也絕不止步於“咖啡”。

所謂的“高質”是指瑞幸對品質與專業的深耕，通過夯實供應鏈壁壘，垂直整合產業鏈，爲消費者提供更高品質的選擇。

今年，在瑞幸的“一杯高品質咖啡”背後，不僅是“四家自有工廠”的建設，對供應鏈的全流程把控，瑞幸還在深入源頭，在原產地的最前端深度參與咖啡種植採收、生豆處理、品質把控等各個環節，把控咖啡豆質量。

截至目前，瑞幸的採購範圍已覆蓋中國雲南、巴西、埃塞俄比亞、哥倫比亞、巴拿馬等優質咖啡地區，自2023年啓動的瑞幸“全球尋豆之旅”也集合了專業尋豆師團隊，不斷爲消費者尋找高品質的咖啡豆，這些都在助推中國咖啡邁向高品質和精品化。

在高質和破圈外，作爲中國門店數最多的連鎖咖啡品牌，瑞幸在持續做大規模後，也在關注效率。

與效率強相關的數字化也是中國咖啡走向可持續發展的必經之路。

位於雲南保山的鮮果處理加工廠就採用了全球領先的環保處理技術；瑞幸江蘇烘焙基地既實現了在生豆倉儲、分撥、烘焙、包裝等各個環節的全流程智能化與自動化，還因高效節能與可持續發展，收穫央視新聞的報道和點贊。

瑞幸江蘇烘焙基地

除此以外，瑞幸還將數字化貫穿於產品研發、供應鏈管理、門店運營、食安管控等各個環節，系統化的數字能力也進一步反哺產品研發、品質管理和門店運營效率的提升。

現代管理學之父德魯克曾言：“預測未來的最好方式就是創造它。”過往消費商業史已告訴我們，流水不爭先，爭得是滔滔不絕，在中國咖啡的廣袤市場裡，一定會誕生基業長青的偉大企業，瑞幸的穩健增長已向市場展現了咖啡行業的韌性與活力，在靜待其更多複利價值的同時，我們也相信，中國咖啡在未來也一定大有可爲。

（本文僅代表“財經無忌”觀點）