楊壯+劉世超+郎春暉+魏然：變局時代的戰略與軍事領導力
題記：2024年7月2日，北大國發院承澤商學第3期活動舉辦，圍繞“變局時代的戰略與軍事領導力”主題，北大國發院管理學教授、國發院BiMBA商學院前聯席院長楊壯，溪木源創始人劉世超、創新工場合夥人郎春暉對話交流，對話主持人爲景鑠智庫創始人魏然。本文根據對話內容整理。
魏然：我是景鑠智庫的創始人魏然。我們的諮詢團隊已經陪伴中國新經濟獨角獸企業成長超過10年，數據庫裡積累了新經濟各個象限高管的數據，所以就衍生出了“景鑠智庫”。智庫中的所有專家都通過多年的接觸和篩選。這些能被稱爲行業專家的人，不僅僅具備極高的商業賦能價值，他們的品格以及對社會層面貢獻的意願都是經過驗證的。今天，我們不僅邀請了創始人，政策專家，投資人，我們也同時邀請了智庫的幾位行業專家參與論壇，共同發聲，建言獻策。
這場論壇的主題是變局時代的戰略與軍事領導力。大家知道軍事領導力是個廣泛的概念，它在企業中的應用需精心挑選，不能簡單套用大框架。因此我的第一個問題想請問三位嘉賓，針對當前中國企業包括創業企業，特別是面對80後、90後的CEO和首席人力資源官（CHO），您認爲有哪些軍事領導力的理念是他們能迅速借鑑並能有效實施的？
楊壯：2004年我有幸與西點軍校建立聯繫，與此同時，我的同事胡大源老師則在研究中國的《孫子兵法》和經典戰役如四渡赤水。我們發現，儘管軍事領導力跨越國界，但其中蘊含着共通之處。
軍事領導力對人的深刻影響，尤其體現在執行力上。第一代企業家中那些能成功堅持下來的人，如任正非、柳傳志、張瑞敏、王石和王健林等，他們的共同特點是都曾在軍隊中服役，這賦予了他們底線意識和上限思維，在關鍵時刻知道如何行動，具備自我約束能力和強大的自驅力。
西點軍校也有同樣的成果，它在戰後培養出的CEO和企業家數量甚至超過哈佛商學院。哈佛每年從衆多申請者中選拔千餘名研究生，西點專注於本科生的領導力培養，而且課程精簡爲管理、領導力等核心科目，甚至連財務課程都沒有。在西點軍校，開學典禮就是一場考驗，約5%的學生會因無法承受壓力而離開。包含嚴厲訓斥在內的高強度身心訓練，正是爲了篩選出心理強大、適合當領導的人才。有趣的是，在硅谷等地，西點軍校的畢業生常能成爲企業創始人，這與他們在軍校中經歷過嚴苛的訓練和考驗，進而培養出堅忍不拔的精神和卓越的領導力不無關係。
具體到企業組織，軍事領導力是通過培訓還是招聘來實現，二者哪個更重要，不同的人看法可能並不相同。但是，顯然西點軍校的實踐證明嚴格訓練和領導力培養非常重要。
郎春暉：我認爲招聘更重要，因爲好學生是挑出來的，不是教出來的。
楊壯：從這個角度來看，的確如此。多年的教學過程中我們也發現，有些人即便老師給予不多，也能展現出強烈的自覺性和自律性。他們或許並不絕頂聰明，但是擁有獨特的悟性，具備企業家所需的多種特質。這些特質匹配好的商學院環境，會迅速閃耀並脫穎而出。在缺乏這些特質的人身上，進行相同的訓練，但是從領導力提升效果來講，最終可能收效甚微。企業尤其要考慮到經濟效益，當然要更看重招聘，否則人招進來後花費很多精力和金錢去培養，發現可能仍難以達成崗位目標。
還有一件事情，也讓我相信擁有軍隊背景對人的職業發展很重要。近年來商學院興起的戈壁挑戰賽，參賽者原本可能只是出於好奇，但通過跑步和鍛鍊，大家驚訝地發現，那些在軍隊裡經受過嚴格訓練、有過磨難經歷的人，面對這類挑戰時顯得格外從容和自信。
上述幾件事好像各不相同，但其實很有共同點，那就是軍隊訓練對個人成長有深遠影響，這包括身體素質、團隊精神等多個方面。
縱觀他們的職業生涯，我再分享兩點觀察：
首先，據我所知，西點軍校領導力專業的軍官中，有人退休後並未如外界所傳成爲諮詢師，而是加入耶魯商學院、芝加哥商學院等頂尖學府講授領導力。
其次，西點軍校不少畢業生最終選擇硅谷作爲創業舞臺，他們或許不是技術專家，但憑藉在軍校培養出的團隊精神與領導力，他們在創業路上同樣大放異彩。
魏然：謝謝楊老師。接下來的兩位嘉賓，一位是自主創業的企業家，一位是多年陪伴創業者成長的投資人。關於如何將軍事領導力融入組織內部，包括如何培養危機意識、建立深厚信任、爲基層賦能以及提升行動力等方面，無論是寶貴的經驗還是深刻的教訓，兩位有哪些分享？
劉世超：我們公司不足之處很多，但是有兩個方面表現不錯。
第一，作爲一家融資活躍的企業，我們在24個月內完成了7輪融資，籌集了數千萬美元，成功創造了數萬就業崗位。儘管我們剛開業不久就遭遇疫情，但美元基金投資本就是一種競爭與合作並存的博弈，他們願意一起承擔風險，這比國內有些資金要好，因此，資金的性質遠比其數額重要得多。
第二，關於軍事領導力在企業中的應用，如《孫子兵法·謀攻篇》所言：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”翻譯過來就是說，用兵的上策是用計謀戰勝敵人，其次是在外交上戰勝敵人，再次是出兵打擊敵人，下策是攻打城池。孫子主張以智勝敵而不是以力勝敵，認爲策略、外交很重要，所謂謀定而後動。
《孫子兵法》的原話是“謀定而後動，知止而有得。”意思是謀劃準備周到而後行動，知道在合適的時機收手，纔會有所收穫。結合現代企業管理思想，尤其是西方管理學智慧，我認爲“謀定而後動”重在戰略先行。邁克爾·波特指出，戰略就是選擇不做什麼。在我們每五年召開一次的戰略會議上，我總是首先強調這一點。
人們天生喜歡嘗試新事物、追求得到更多，但是逃避困難。這是人性使然，問題是對於一個組織而言，一味追求新奇或數量，包括頻繁增減人員、隨意上新產品，往往效果不佳，也缺乏實際意義。“謀定而後動”強調行動前要有周密的計劃和考慮，因此我在組織內部反覆說“善戰者無赫赫之功，善醫者通盤無妙手”。真正的高手不在於偶爾出奇制勝，而在於其穩健性和全局觀。我們總愛讚賞曹衝稱象、司馬光砸缸等故事中的智慧，覺得那是天才之舉，可是在我看來那種瞬間閃耀並不是真聰明和大智慧。
歷史上像韓信這樣的軍事天才爲什麼那麼罕見？他們擅長指揮大軍。比如中國在解放戰爭時期有三大戰役，其中兩場是林彪指揮的，都是高難度的戰鬥，在那種規模下打不打不是最重要的，關鍵是後勤——士兵能不能吃飽、糧草能否及時送達、裝備是否充足。現在很多中國企業也容易犯貪多求全的毛病，但懂得取捨纔是關鍵。戰略的第一步，往往就是明確哪些事情不該做。
以我們自身爲例。我們的戰略目標是成爲亞洲第一，同時明確產品和品牌是核心，爲此我們拒絕走捷徑，選擇自主研發。公司曾經推出一款很好的產品，但是後來因爲政策原因必須停產，這時有投資人建議我們快速推出替代品，與原產品外觀、包裝一模一樣，而且只需三個月。我們拒絕了這個誘惑，選擇重新做研發。最終，新產品耗時一年多才問世，這個過程中有些老顧客可能已流失，短期看來這麼做很不合理，但是符合我們堅持品質與創新的長期戰略。
當我們全公司都堅守這個原則時，它竟激發出一股奇妙的力量：新產品一經推出，就在天貓年度回購榜上躍居首位，超越那些有七、八年甚至十年曆史的品牌。這種以終爲始的堅持異常艱難，也離不開深刻的洞察，因爲盲目堅持也不可取。當然，深刻的洞察同樣不容易獲得，需要不斷探索與積累。
魏然：基於劉總上面說的，能感覺到你的戰略定力，但遇到股東給壓力的時候怎麼說服他們？
劉世超：懂得拒絕，這在合作過程中同樣重要，它會賦予未來更大的主動權。
在接受投資的過程中，我曾面臨兩家公司的激烈競價，其中一家出價2億美元，另一家緊隨其後出價2.5億，第一家又直接提高到3億。我自知這樣的高價並不符合我們的實際價值，於是我提議雙方以各自出價的70%成爲我們的投資人，這樣我不僅比原估值高，投資雙方也節省了開支，實現共贏。在這樣的條件下，確保投資條款對企業發展有利，就相對要容易一些。公平的投資比例是合作愉快的基礎，最終兩位股東欣然接受方案。我舉這個例子關鍵是想說，我們是抵擋住了高價誘惑，才得以掌握更多主動權。
當然，對投資人的態度要非常積極，結果也要對投資人有利。目前，我們的投資人不僅從賬面價值上獲得了回報，有些還實現了收益翻倍甚至更多。我始終認爲，要讓投資人繼續支持，就必須確保他們真正賺到錢，這是最直觀的共贏。我們的態度或許可以有調整空間，但核心不能變，那就是必須用實際行動證明資本賦能後的價值。
郎春暉：我的觀點與你不謀而合。在創新工場工作的這14年裡，我見證它從籌備到如今的成長過程。作爲創新工場的第一名員工，我一個字一個字敲出所有投資決策流程和投資文件模板，迄今已參與90家公司的投資，目前正全力負責退出工作。因爲我們已投資了35億美金，在如今複雜多變的環境下，如何有效回收這些資金，是創新工場的重要任務。由於我深諳每位CEO的背景和歷程，就主動承擔起了這份責任。
在退出過程中，我始終秉持一個原則：不與創業者爲敵。我們的角色定位也決定了這一點。在2017年之前，創新工場作爲衆多項目的首輪投資人，更多地是扮演支持者和引導者的角色，與創業者保持良好的合作關係、共同推動項目成功纔是我們的首要任務。
大多數創業者能與我們攜手走到終點，這讓我倍感自豪。比如，在蘇州的一次董事會，CEO熱情地稱我爲“乾媽”，因爲他深知我們給予的巨大幫助。甚至在併購後，這位創始人還特地發來微信說我應該叫你“親媽”。這證明真心幫助創業者，一定會收穫他們的真摯回報。
魏然：郎總您與衆多創業者交流過，在您看來To B和To C領域的創始人，在領導力方面最顯著的區別是什麼？
郎春暉：做To B和To C業務的人很容易區分，因爲差別特別大。
做To C的人，很多都是產品主導，他們對人性的理解非常深刻，因爲他們直接面對用戶，但很多時候他們的組織能力相對較弱，因爲To C產品推廣更像是用轟炸機、大炮這樣的遠程武器觸達用戶，不太需要複雜的地面組織。
做To B的人則是渠道導向，組織能力很強，這裡的渠道既包括外部，也包括內部。
有些人覺得現在To C不火了就轉做To B，鑑於上述差異，我想說這並不容易。如果想轉做To B的公司，我認爲最有效的辦法之一是去大外企挖高管。
劉世超：最好是曾在外企工作過，並且在民營企業有至少一年半經驗的人，即使這段經歷包含失敗也沒關係，因爲這樣的人才反而更能感知和應對各種挑戰。
郎春暉：對，有過失敗經歷的反而更好。
魏然：謝謝兩位的真誠分享。也想請楊老師再深入分享一些內容，就是您提到西點軍校強調不撒謊，不欺騙，也不容忍其他人這麼做，而且西點歷史上也有過舞弊和打敗仗的記錄，當西點軍校的學生舞弊或將士打了敗仗，西點是如何處理和恢復其聲譽的？
楊壯：如果跟國內的軍隊院校比較，西點軍校對應的不是國防大學，而是石家莊陸軍指揮學院，是從本科生開始培養。
郎春暉：再往前追溯的話，西點和黃埔一樣，國防大學對應的是以前國民黨的陸軍大學。
楊壯：您說得特別對，西點和黃埔也可以對照起來，都值得學習。其中，西點特別注重培養18歲青年多方面的能力，包括有明確的哲學觀和人生理想，入學者需獲得當地參議員推薦，競爭非常激烈。這實際是在篩選具備領導力潛質的青年。
領導力同時也是個人獨特且正面品質的集合，正如我身旁兩位管理者，他們在分享中各有其顯著特質：劉總分享的決策智慧，是多年實踐中的寶貴心得，也反映了其作爲領導者的綜合能力和價值觀，而郎總突出的利他精神，正如稻盛和夫所言，最高級的利己其實是利他，因爲極端利己者往往在關鍵時刻孤立無援。在商業競爭中，也應避免將對手逼入絕境，否則自己也可能陷入困境。中國企業的衆多實例，都印證了這一點。
前面也提到，西點軍校入學首日就是對學員的全面考驗，有十多項高強度測試，模擬極端環境，旨在篩選出能承受壓力、具備堅韌品質的學員。整個過程嚴肅且充滿挑戰，意在明確告知每位學員：若無足夠的準備和素質，將難以適應這裡的訓練。畢竟，那些從小缺乏磨礪的人，很難堅持到底。
我有學生就參與過彩排，深感震撼。它模擬了從16歲到70歲各年齡段人羣被審視的過程，全程只能用英語交流。學生們雖能聽懂問題，但緊張之下往往思維混亂，無法做出快速而準確的迴應。我記得有一位女同學被命令“drop your bag”，教官喊了七次，一次比一次聲音大，我也在遠處喊，她最終才扔掉包。顯然巨大的壓力讓人不知所措，也反映出日常我們缺乏此類訓練。當天，千人中有5%選擇退出，測試之嚴苛可見一斑。
我帶領的學員們經過一天的體驗同樣備受打擊，他們甚至提議取消後續行程。分享感悟的時候，他們一方面認爲這種“罵”有價值，一方面反思爲什麼在中國的環境裡，國內企業和學校都不可能借鑑西點模式。大家感慨不已，深感這不僅是一種身體訓練，更是一種精神磨礪。
在西點隨後6周的綜合素質訓練中，又有5%的學生因各種原因離開。能繼續進行學習和訓練的人，接下來4年間，學校會給予他們改正錯誤的機會，包括作弊，但3次爲限。這種既給機會又嚴明紀律的機制，有效提升了畢業生的整體素質，這並非個別現象，而是羣體性優異。
最後補充劉總剛纔談到洞察的重要性，結合西點領導力培養的特質，我認爲洞察主要包含兩方面：一是深入理解人性，二是敏銳捕捉趨勢。如果我們能真正把握好這兩點，自然能少走彎路。
劉世超：我還有一種人性發現，就是最近我見到安克創新的創始人陽萌，發現他非常堅持正道，這種獨特其實很不容易，因爲人的天性中還常有貪慾和追求名利的傾向，始終守住正道非常難得。
魏然：就像商學院常提倡選擇時做減法，但實際上這樣做的人並不多。
劉世超：看到聚光燈就想靠近，見到好房子和財富就心生嚮往。一個企業家能否堅守正道，本質上取決於他的人生觀和價值觀。
郎春暉：的確，個人的命運也在很大程度上取決於自身選擇。
魏然：由奢入儉難是非常樸素的道理，如今創業者資金緊張，就得“勒緊褲腰帶”加倍努力，學着強化供應鏈、下苦功掌握核心技能，單靠追逐流量和估值是行不通的。我們判斷創業者的潛力，也常會看其在困境中的態度以及是否有長遠規劃。
我跟劉世超也討論過這個問題，我們認爲單靠招人來改變公司基因或提升組織能力是不夠的。郎春暉說招人比培訓人更重要，但並非什麼問題都能通過招人解決，企業還得了解自身，評估能否容納想要的人才。
就此，我想追問劉世超，作爲企業負責人，您怎樣看待和留用有優質企業從業經歷的人才，比如：很多公司在學習華爲，他們在學華爲的什麼？
劉世超：我們的原則是，儘量不招在華爲工作超過五年的員工。華爲無疑是一家優秀的企業，但是正如郎總所言，它擁有強烈的To B基因，極其注重渠道和服從性，我們身處To C行業，更強調創新和美學。而且創造力和容錯率成正比，容錯空間越大，創造力往往越高。相比之下，華爲的容錯率是比較低的，因此我推測在華爲適應得比較好的員工，可能未必適合我們的環境。這裡我並不是否定華爲人才的能力，而是擔心他們在To B領域表現出色，來了以後由於環境適應性問題很短時間便離職，這對他們和我們都不利。
郎春暉：二者的風格差異可能還和公司文化或“基因”有關。比如蘋果雖是To C性質的企業，但它在某些方面與華爲很相似，員工像螺絲釘一樣各司其職，相比之下，谷歌則截然不同，它鼓勵員工釋放個性，甚至允許員工五個工作日裡有一天可以自由做喜歡的事。
劉世超：從組織機制來講，我們組織運行的核心機制是信任和授權，其結果是我們在兩個方面和華爲不謀而合：
一是內部股權自由流動，以四年前願意降低薪酬加入我們的一位同事爲例，最近我們回購了他的少部分股份，並給予50萬元現金作爲回報。正如楊老師剛纔提到的分享精神，我們公司有近15%的員工持有股份，並且我們會回購這些股份。這意味着無論公司是否上市，這些股份都有很高的價值。這是我們與華爲的一點相似之處。
二是靠創新脫穎而出。我2006年進入護膚品行業，2015年還曾擔任某國產品牌的CEO。那時我發現，很多老一代護膚品的主要功能不外乎補水、保溼，抗皺成分微乎其微，配方和香精也大部分是代工生產的ODM（Original design manufacture）模式。2021年行業新規出臺，要求宣傳有美白、抗衰老等功效的產品，必須提供真實的人體實驗數據。這對我們而言是件大好事，因爲我們提前兩年就已經着手佈局這件事。最終，我們憑藉原創與品質贏得市場認可並脫穎而出。對很多公司而言這卻如同一場噩夢，因爲新規的出臺使其成本增加、銷量下滑，最終發展難以爲繼。研發需要時間才能見到成效，即便2021年融資環境相比現在要好很多，投資人偏愛短期見效、盈利快速的特點仍未改變，而這恰是堅持創新企業的巨大挑戰。
聽衆提問：我想請問楊壯老師，我和聯合創始人都是陸軍出身，我們堅信“沒有完不成的任務，沒有解決不了的困難，沒有戰勝不了的敵人”，創業的艱辛在我們看來是很正常的狀態，但現在團隊成員中有很多00後，他們寧願只掙五千元但是開開心心，也不願意很辛苦地掙一萬元。我們作爲創始人，該如何將我們在軍校裡習得的精神品質，比如堅韌不拔、積極向上，傳遞給這些年輕夥伴？畢竟他們中很多人未來可能成爲公司的骨幹或管理者，而我們也希望能將寶貴的財富延續。
楊壯：你的問題看似簡單實際上很複雜，我從幾個層面來回答。
首先，中國軍人以強大的執行力著稱，但是要避免一個誤區。《沒有任何藉口》是一本曾經風靡一時的領導力書籍，但是後來西點軍校有專家指出，該書是一本編造之作，強調的也是責任歸屬，並不等同於領導力，因爲它可能無意中將責任推向下屬，下級執行力不足往往源於上級領導力缺失。
其次，認識到領導力的重要性之後還需着手去培養。執行力不僅要求思想上認同領導的方向，更需要在行動上體現出來。部隊訓練正是通過規範行爲舉止來提升執行力。我授課時就觀察到，美國西點軍校的學生們在課堂上非常積極，敢於向老師提問和挑戰。他們雖然年輕，卻熱衷於探究事情背後的原因。西點軍校強調的是不撒謊、不欺騙、不盜竊，並鼓勵學員理解這些原則的重要性。一旦學員明白爲何這樣做，就會堅決執行，違反者將受到嚴厲處理。這種教育成就了西點軍校強大的執行力和領導力。
西點軍校的課程與哈佛等頂尖學府不相上下，同時其體能訓練更爲嚴格。這種全面而嚴格的教育模式，無疑爲培養優秀的領導者提供了堅實的基礎。現實中，企業面臨的情況不同，尤其是當高層決策權高度集中時，中層或基層員工如何在服從與合作之間找到平衡，值得深入思考。借鑑軍隊的領導力培養方式，或許能在一定程度上提升中國企業的領導力。
對於你提到的問題我給出的具體建議是：
如果你不是公司最高領導者，首要任務是找到一位與你行爲舉止相投的企業一把手作爲榜樣。接下來，深入研究21世紀年輕人的內心世界很重要，要了解他們真正的想法。具體來說，就是我前面已經提到洞察的兩個關鍵點；一是人性，特別是在互聯網時代的人性變化；二是趨勢，要搞清楚互聯網時代的環境是更傾向於激發個人潛能、鼓勵自由發揮，還是加強約束。
一旦清晰把握了上面幾點，你不僅能更有效地協助最高領導者，還能確保企業策略與年輕人的期望相符。據我瞭解，年輕員工尤其是20多歲的90後、00後們，他們非常在乎尊重、透明和一致性，管理者要向他們明確標準同時身體力行，而不是僅僅提出要求。
當企業真正做到這些，我相信年輕人會更願意配合，減少衝突。這也符合“守正出奇”的原則：自身行爲正直，再以此爲基礎尋求新變化。若自身不正，僅追求出奇制勝，是行不通的。
劉世超：我再補充一個關鍵點，涉及理解並實踐民主集中制。什麼時候採用民主方式，什麼時候需要集中決策，是個重要問題。民主雖然好，但是如果濫用也會成爲阻礙，與之相反，過度集中又可能導致信任缺失，削弱自主性。
通常情況是，當企業規模尚小，一般更多依賴集中決策，因爲那時不迅速行動，企業就可能面臨危機，民主無從談起。隨着企業發展壯大，就要注重建立規矩，通過機制來約束全員，同時防止權力濫用。當組織發展到一定規模時，創始人尤其要學會自我制衡，不能自視爲無所不能的上帝。
楊壯：這確實很重要，但也很有挑戰性。很多領導者都是團隊的領航者，但少有人能主動自我制衡和反思。雖然任正非先生曾提倡自我批判，但在我遇到的同齡人中，秉持這種自我反省態度的領導者並不多見。他們往往更傾向於指導他人，少有人意識到並承認自身的問題，更不要說主動尋求制衡。
一個強大的組織既需要個性與創造力，也離不開紀律與秩序。爲此，我還提出了領導力五力模型，其中自驅力（企業家精神）是基石，自控力緊隨其後，學習力確保持續成長，創造力推動不斷突破，專注力則是實現目標的關鍵。這五力若能兼具，一個領導者幾乎可以無往不勝。可惜現實是殘酷的，許多企業家在自控力這一環上往往失守，這也是領導者的最大挑戰。