香港四分之一年輕人用它 借貸平臺10年衝逾五千萬用戶

WeLab創辦人兼集團行政總裁龍沛智。(攝影/郭涵羚)

當你沒背景，沒資源，從一家小小的網路借貸平臺起家，到開設一家成功領取執照的銀行，總共要花多少時間？WeLab創辦人兼集團行政總裁龍沛智只用了不到10年。

龍沛智和朋友2013年成立WeLab，以「快速放貸，小額借款」在香港和中國打響名號，短短5年將業務擴展至印尼，更在香港取得執照，成爲第一批營業的數位銀行，李嘉誠旗下維港投資也是其股東。

2022年，他更把數位銀行業務觸角伸向東南亞。WeLab找來安聯集團、維港投資，還有臺灣的北富銀創投等，收購印尼的雅加達服務銀行，創下當年度東南亞金額最大的數位銀行購併案。

龍沛智現在45歲，創立WeLab前，他只是傳統銀行的「打工仔」，但現在他創立的事業，堪稱亞洲最受矚目的金融科技獨角獸，擁有5,500萬登記用戶，是臺灣總人口的1倍多。而且，他們貸款出去的總金額，超過新臺幣3,600億元，幾乎可以讓臺積電蓋1座12吋晶圓廠。

他怎麼辦到的？答案是運用連結的力量，找出各方的需求和痛點，爲他們創造價值。

「我們是做技術的，就是每個人的合作伙伴，」龍沛智接受商周專訪時，前後提了約10次「合作」這2個字，彷彿這是他們創業以來最重要的事。他認爲，科技思維是以技術爲基底，可以和其他不同業者合作，這和傳統銀行的競爭思維，有很不一樣的區別。

找人，首重認同企業文化

他第一是先連結員工。「我們如何在一個由傳統金融機構主導的行業中取得成功？」龍沛智心想，傳統銀行比他們有錢、有資源和有人才，他們要勝出，只能靠建立企業文化，將員工緊密綁在一起，再運用科技和數據的力量贏這場仗。

WeLab成立之初，龍沛智他們把主要的企業價值觀，包括「遠大抱負」、「創新發展」等寫下來，並再發展出總共14種行事方式。他們總共寫出達九十多頁的「文化指南」，不但員工要熟讀，而且全部放到網站上，讓任何人都可以看。

他們把「文化指南」變成面試考題，例如「你有哪3件事這輩子沒有完成，你不會原諒自己？」等題目，透過這些題目測驗員工是否具備團隊精神等價值觀，而且，其他面試科目分數再高，但企業文化這關沒通過，他們也不予錄取。

靠着這一套文化指南，WeLab成功吸引大批價值觀類似的人才，從幾個人創業的小公司，到現在已經成爲1,000人以上規模的企業。

分析借貸方案，助攻客戶、銀行

第二是連結客戶、銀行和股東。WeLab剛創立時，並無資源，他們的突圍方法是鎖定想貸款的年輕人爲核心，分析他們各種樣貌，提供個人化貸款方案。他們從年輕人需求出發，想辦法讓客戶少付冤枉錢，這使年輕客戶快速增長，如今香港平均約每4位年輕人，就有1位是WeLab的客戶。

因爲累積出龐大的年輕客戶羣，WeLab成功獲得股東青睞。攤開背後參與融資的股東名單，陣容華麗，除了李嘉誠旗下的投資公司，還有阿里巴巴、安聯集團，總融資金額超過新臺幣300億元。

「金融業是重資本行業，尤其借貸業，更需要有豐沛的資金來源，」資策會數位金融創新實驗室副執行長李震華表示。這羣股東因此成爲他們最大的後盾。他們大多是傳統金融業，他們必須在新的科技時代，尋找下一個機會，而WeLab的數據分析，還有年輕客戶羣正是他們想要的。

定存送演唱會，連結企業

第三是連結客戶與其他合作伙伴。有了股東，也有了客戶羣，他們還找其他的企業合作，例如特斯拉、蘋果等科技公司，帶給客戶價值，也讓合作的企業滿意。

「當特斯拉客戶來存款，我們給你高一點的利息，然後車貸幫客戶做，畢竟買特斯拉的車不便宜，」龍沛智舉例，客戶如果幫電動車充電，他們給客戶10％現金回饋，「這樣一來，特斯拉開心，客戶也開心，我們也賺到錢。」

不但如此，他們看準香港年輕人瘋買歌手陳奕迅演唱會門票，一票難求，因此推出「定存送陳奕迅演唱會當利息」的方案。「本來你可能在銀行拿幾百塊利息，但是現在給你買都買不到的東西，」他表示。

「WeLab短時間內快速成長，這是臺灣要學習的案例，」FinTech（金融科技）產促會理事長楊瑞芬表示，他們能夠快速發展，代表對於傳統銀行業的革新，從客戶需求出發，不是如同冷冰冰的衙門。

不要以爲自己沒有資源，面對的競爭者無比巨大，就必定成不了事，運用連結的本事，你也可以編織出一張網，爲你的客戶做最有價值的事，照樣能夠闖出新的天地。

商業週刊1834期