王昌勝：只有校長堅守住核心價值觀，教師纔會相信

看點穩定的價值觀是學校的重要思想基石，可以爲學校發展明確導向，提高老師工作效率。那麼學校可以如何通過強化核心價值觀，來激活全體老師？在湖北宜都創新實驗學校、鄭州鄭中國際學校校長王昌勝看來，強化價值觀需要凝聚集體力量，校長更應堅守，從而激發教師積極性。

本文轉載自公衆號：新校長傳媒 (ID: new_xiaozhang)

文丨王昌勝 編丨袁梓曦

穩定的價值觀，

給老師提供持之以恆的行事標準

1.自我認同度越高，教師積極性越高

十多年前，團隊剛剛有起色，當地教育局將一所公立學校託管給我們團隊，由我兼任校長。起初領導有些不放心，一個月後便來學校調研。調研中，一位教師說了這樣一句話：“我現在真有點想做事的衝動了。”

我一時很納悶，因爲開學以來，與這位老師並沒有太多交集。經過追問，原來是因爲這麼一件小事——

學校之前的門禁系統需要學生刷卡，家長才能得到進校離校信息。這就造成放學時門口很擁堵，再則小學生經常丟卡，需要補卡。

要解決這兩個弊端，可以將門禁卡升級成感應卡，即不用刷卡，將卡裝在書包五米內就可以自動感應。但升級需要向家長收費，大家等着校長來拍板。

在我看來，這不是校長一人或者幾位領導拍腦袋就可以決定的事。因爲提高收費需要給家長做工作，而班主任是離家長最近的人，所以要諮詢班主任。於是我們召開班主任會議，結果絕大部分班主任表決說沒必要。現場處理結果是：條件不成熟，暫緩升級。

這件事讓這位老師感覺備受尊重，從而深受鼓勵，工作積極性確實大幅提高。三年後，她成長爲地市級優秀班主任，退休前成了學校的明星教師。

可見，激發教師積極性也許沒有那麼難。只要尊重基本規律，讓掌握信息最多的層級做決策或參與決策，把老師的事交給老師自己做主，就可以激活教師。

事實上，人的積極性與自我認同度成正相關。自我認同度越高，教師積極性越高；而自我認同度的高低，與“我的事情我自己能做多大的主”息息相關。

2.穩定的價值觀能減少試探、觀望和徘徊

我剛當校長一年多的時候，學校來了一位年輕的美術教師。在與同伴的聊天中，她說到孩子喜歡在牆壁上和地上畫畫，學校缺一片塗鴉牆。有老師隨口說：“可以跟校長去說，你想做個塗鴉牆”。

但這位新老師有所顧慮，因爲學校空間很緊張，只有教學樓背後外牆上有一塊空地，校長不可能同意花錢美化。現場一位老師鼓勵她：“你去找校長，校長一定會支持你的。”

後來，據那位美術老師描述，說她沒想到只說到一半，校長兩眼冒光，當下叫來總務主任，第二天就開始粉刷牆壁了。

這個案例中，我們很讚賞美術教師爲學校着想的主人翁精神；但更令人感動的是，那位判斷說“校長一定會支持”的老師，他已經明確並理解了學校的價值觀。

當時我個人也判斷，這所學校肯定會快速發展起來。因爲經過一年多的努力，學校倡導的價值觀已經傳遞給了老師們，並深深認同。

所以，穩定的價值觀可以爲團隊和個人發展明確導向，減少試探、觀望、徘徊、彷徨甚至猜疑；也可以給老師們提供持之以恆的行事方向和標準，從而提高工作效率，給學校發展加速。

凝練核心價值觀的過程，

就是達成共識的過程

既然核心價值觀如此重要，怎麼產生呢？

以“我們工作室”爲例，在團隊運行十年後，我們在寒假用三天時間進行封閉討論，又經過半年不斷修正，最後凝練出三條核心價值觀：

第一，崇尚奮鬥，永葆學習與研究的姿態；

第二，誠心服務於每個人的發展；

第三，優秀想法至上，享受坦誠的坦蕩。

需要強調的是，核心價值觀是經歷了全員參與、自下而上、深度思考、頭腦風暴、凝聚共識、共同承諾而產生的，因此團隊認同度很高，執行也很好。但如果沒有充分的討論，執行過程中就可能出現反覆。

比如，團隊提倡教師在教室內辦公，特別是小學階段，孩子需要更多的陪伴。

接管一所公辦學校後，管理團隊沒有經過充分討論就這樣執行了。可一年過後，部分老師還是不太適應，頗有怨言。

怎麼辦？借全體教師例會對此重新討論，仍有20%的老師表示極不適應。爲了照顧這部分老師的感受，學校設置了兩個辦公地點，教室和年級辦公室都有辦公桌。

實施半年後，發現很少有老師在辦公室長期辦公，後來才逐步取消了年級辦公室。

看來，事前不經過充分的討論，事中就容易出現折騰和反覆。而面對折騰時，還是要通過集體討論的方式來凝聚共識。

再如，團隊一直提倡教師通過撰寫教育教學反思（有的叫“每週一得”，有的叫“半月談”）來提高個人專業素養。在一所新學校執行半年之後，老師們還是很反感。因爲我們對每一篇心得都像批閱作文一樣，聘請專業人員批改之後再返還給老師，老師們壓力挺大。

按慣例，學期結束時，我們會徵求全體教師意見，以便制定下學期計劃，執行校長就非常擔心老師們將“每週一得”給否決掉。

果然，會上有老師訴苦：每到月底交稿時感覺壓力山大，老師們就會相互調侃“你還缺不缺‘得’，我還缺‘得’呢”。

也有老師說：當看見期末科研處發給一本自己寫的小書（每人各自心得的彙總）時，雖說“寫得”很痛苦，但對成長確實很有幫助，學校還是得逼着我們這樣繼續寫下去。從此以後，這所學校的“每週一得”不用再討論了。

從這兩個案例中我們體會到，鼓勵大家負責任的一個最好方法，是把這件事提升到團隊層面，承擔責任是集體的目標。如果團隊能夠找到辦法，共同實現目標，效果會最好。

所以，在形成價值觀的過程當中，要多凝聚共識，少控制行爲。最好是經歷全員參與、共同思考、集體承諾，將凝練價值觀的過程視爲達成共識的過程，這樣才能成爲大家共同的夢想。

只有校長堅守住核心價值觀，

老師們纔會相信

有了核心價值觀以後，我們如何堅守呢？

1.價值觀一旦確立，要想方設法地維護和堅守

每年，學校都會進行“雙向聘任”，即校長聘年級主任，年級主任聘班主任，班主任再聘科任老師。

有一年遇到一個難題，市委政府的主要領導越過教育局，直接打電話給學校爲一位老師說情，怎麼辦？於是，我們討論出三種方案：

第一種方案是遵照領導的意思辦，這就違背了我們的原則；

第二種方案既不違反我們的原則，同時也照顧領導的意圖；

第三種方案就是嚴格按照我們的既定原則處理。

當把這三種方案呈報給領導的時候，本來我們只想爭取用第二種方式來處理的，沒想到領導聽取了事件的緣由之後，當場表示要求我們堅持自己既定的原則行事。

所以，學校價值觀一旦確立，就要想方設法的維護和堅守，不能搖擺；一搖擺，大家就沒了方向。只要我們一心是爲學校、學生髮展着想的，一切都會爲我們讓路。

2.只要校長堅守住，老師會堅守得更好

對於核心價值觀，只要校長堅守住了，老師一般比校長堅守得更好。

多年前，一位五年級語文老師在課上教毛主席詩詞，有孩子說：“要是我們能夠到毛主席的故鄉看看，該多好啊。”說者無心，聽者有意，老師發動全班家長，最後全年級的家長和孩子都要求去湖南遊學。

在今天，跨省遊學已習以爲常，但當時可是談虎色變。學校知道這個消息後，向這位老師和年級主任瞭解情況，沒想到他們說：“校長你一定會同意的，因爲你說過，只要是對學生和老師發展有利的事情，都會支持……學校很擔心安全問題，但我們想好了解決方案……”

這考量着校長是否堅守核心價值觀，最後我們決定學校政教處、課程處同時參與，保證安全的前提下引導大家探索課程。此後，這個活動做成了五年級的精品課程——《跟着課本走湖南》，每個新五年級都做，每年都有不同的主題和課程內容。

當然，學校像這樣需要堅守價值觀的地方還有很多。

比如，學校每年都有考上西安交大少年班的孩子，考上之後，初三下學期就不用來初中，而是上高中的銜接課程。這些孩子很優秀，於是老師們總是想方設法邀請這些孩子回校參加中考，給學校爭面子。

但是，這面臨着究竟是看重學校的面子、還是以學生髮展爲重的選擇，考量着我們能否堅守住“一切爲了促進學生髮展”的核心價值觀。

再比如，我們總是鼓勵家長參加學校組織的親子活動，但是當教師子女要開家長會時，學校秉持什麼態度？我們的選擇是：鼓勵參加，不記考勤。

還比如，我們強調體育很重要，閱讀很重要，安全很重要，這些不能只是在口頭說說而已，重要的是學校是否有相關的配套措施。如期末考試前兩週是否上體育課，是否定期增添體育器材，是否將閱覽室安排的學校的動線上，是否安排有閱讀時間……

3.用價值觀校準學校的日常工作

每學期末，學校會徵求教師意見，來制定下學期工作計劃。 一所新學校在期末徵求教師會議前，有年輕老師提出： 既然是給學校提意見和建議，我們提議請領導全部退場，我們自己來組織，這樣說得更痛快。

執行校長當場就同意了。 結果建議提出了，但都很細碎，很多隻是看文字描述根本不能理解意思，還需要重新覈實。

事後我們反思，這樣不妥，因爲與“坦誠溝通”的核心價值觀不符。最後，我們還是提倡直說問題，當面溝通。

曾經有個階段，校內轉班是學校的大忌，校內轉班比校外轉學都困難。因爲轉班，不利於教師之間建立良好的人際關係。

但當我們進一步追問：爲了顧及教師面子，爲了方便學校管理，我們將學生的利益又放在何處？後來我們研發出校內留學制度，以及分班前規則下的雙向選擇制度，既保證了學生的利益，也避免破壞教師之間的關係。

核心價值觀既然是集體的承諾，理想的狀態應該是老師和決策者共同遵守，相互激發，相互促進。另一方面 ，只有校長在日常和關鍵時刻堅守了，老師們纔會信。所以決策者的堅守尤爲重要。

綜上所述，學校如何通過強化核心價值觀來激活全體老師？

前提是讓每一位老師清楚和理解核心價值觀的內容。價值觀應該是自下而上經集體討論、達成共識的共同承諾，同時應該是高尚的，引人共鳴的，激勵人心的。

核心是在學校工作裡的方方面面，讓老師能夠看得見、體會得到價值觀的存在。

最爲關鍵的是，在面對利益衝突的關鍵時刻，主要決策者要能夠堅守價值觀。

圖源：Pexels

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