統帥的智慧－向優秀人物學習 是最划算投資

向最優秀的人物學習，且細細觀察他們身邊的人物，你所花的這些時間都是十分值得的投資。

我在尼克森政府工作時，聘用迪克．錢尼（Dick Cheney，曾擔任小布希總統的副總統）做我的助理，他總愛說，如果他的工作做得好，我就給他更多的工作。如果做老闆的看到某人有能力、做事積極、態度良好，就會設法找些誘因留住他，助他上進。要這麼做，最好的方法就是給他們更多的責任。

我剛聘用錢尼時，他才28歲，從沒聽過錢尼抱怨過薪水，或者吵着要更好的辦公室，或要求升遷。相反地，他埋頭苦幹，接下更多的責任，提出明智的建議，從不拿小事煩我，錢尼還去做，沒有要求他但他知道必須做的工作。

不論你喜不喜歡分派給你的任務，只要盡全力做好，就會很驚奇地發現周遭的人很快就會注意到這點。

一個高效能的老闆，沒有時間處理組織遭逢的所有大小事，因此他需要部屬協助，但部屬不該動不動就去面見老闆問事情。

在緊張高壓的環境下，免不了會有緊急事務擠掉重要事務的風險。身爲國防部長的我認爲，在總統可能有未注意的事項時提醒他，是我的責任。通常我是以發備忘錄的方式達到這個目的，也把複本分發給國安會其他成員參考。

二次大戰一項有名的創新之舉，就是來自類似的備忘錄。1973年海軍陸戰隊上尉Victor Krulak觀察了日本兩棲登陸部隊攻擊上海，由於20多年前一次大戰時，成千上萬盟軍受到錯誤引導登陸加里波利（Gallipoli）半島，想要突襲土耳其海岸，結果死傷慘重，此後兩棲登陸一直被視爲自殺行爲，因此克魯拉克對日軍的攻擊行動十分關注。

他注意到日軍設計了有收放式跳板的船隻，能把人員和車輛卸在海岸，悄悄地在附近的拖船上拍照，送了備忘錄回華府，或許值得師法。結果這份備忘錄被收在美國陸軍部的檔案，據說上面還夾着一張紙條說，這報告是「在中國的某個瘋子寫的」。

可是克魯拉克回美后，對這個想法念念不忘。他和紐奧良一個特立獨行的造船師傅Andrew Higgins合作，一起根據日本的船隻設計出有收放跳板的船隻。

擔任幕僚最重要、也最困難的是，在老闆可能犯錯時提醒他。對某些老闆，這樣做未免教人膽寒，但只要記住，如果他信任你，要你每天在身邊協助，那麼他應該會樂於聽聽你對重要事務的想法。

如果你對老闆的想法有異議，認爲他很可能走錯方向，不妨試着提出問題：「有沒有考慮過問題的這個層面？」「如果以這個方向來看如何？」或「你和麥可談過這件事了嗎？」如果你還是不同意他的決定，至少該私下向他說明你的看法。

民主黨衆院議長Tip O'Neill是福特總統在國會的好友，喜歡交朋友，總有精彩的故事說給總統和朋友聽。1974年12月，議長邀了朋友，也是以往在衆院的同僚福特，參加他的62歲大壽宴會。

我身爲白宮幕僚長，工作之一是要安排辦公室收集所有聚會細節。負責人員向我報告細節，並說派對是由一名南韓說客Tongsun Park所辦。此人非但是外國說客，並和數位國會議員關係曖昧不清。

但是福特總統對朋友忠實，已經答應歐尼爾要出席，絕不肯食言。我卻深感他可能犯下大錯，因此我又藉另一個機會重提此事。

這是少數幾次見到性情溫和的福特動氣，不過到頭來他沒有去。事後我們對此事一笑置之，他明白自己因友誼影響了判斷。不論你是白宮幕僚長、國會助理，或者企業主管的助理，你所做的決定最後都會影響上位的主管。不論你說什麼、做什麼，或者如何行動，都會反映在你的主管身上。

好的工作習慣有感染力。身爲組織底層員工的你表現傑出，很可能就會升上管理職，訓練並教導你的部屬有良好表現。最後協助建立了經理和高階主管都有傑出表現的組織。（本文摘自寶鼎出版《倫斯斐法則：統帥的智慧，美國傳奇前國防部長的14堂領導課》