TCL，一個全球化符號的二十五年
達沃斯論壇在1971年誕生的一個重要原因，是面對美國跨國企業的猛攻，克勞斯·施瓦布希望把歐洲的企業家們聚在一起，學習美國人的先進經驗。1979年，達沃斯向中國敞開大門，自那以後，中國的分量變得越來越重要。
創辦五十週年時，克勞斯·施瓦布曾談及自己對全球化的理解：全球化就是在尊重國家主權基礎上的對話、合作和共贏。不久前的夏季達沃斯，TCL創始人、董事長李東生給出了一個更加具體的詮釋：
中國企業的全球化，要從輸出產品轉向與當地共建工業能力，要能夠有一種促進當地經濟發展的意識和責任，這樣我們的全球化業務才能夠發展得更加順利。
達沃斯的核心主題是“開放”，所有從改革年代走來的中國企業對這個詞彙都有着整齊劃一的理解。
從1999年進入越南市場算起，TCL的全球化腳步已經積累了整整四分之一個世紀。一方面，TCL的成長一如索尼和三星這些東亞電子產業的先驅，他們在全球市場茁壯成長的故事大多有着相近的範式。另一方面，TCL又在用丈量一條人跡罕至的路徑，探索着中國製造業的邊境。
李東生在夏季達沃斯論壇，圖片來源：澎湃新聞
TCL是中國製造業的一道刻痕。作爲一家企業，TCL或目睹、或參與、或主導了中國製造深入全球分工與加入全球貿易的一系列歷史進程，並在這個過程中從產業的追趕者，一步一步成爲了不可忽視的主導力量。
李東生則是中國一代企業家的生涯鏡像，他們定義了中國企業在全球化這個語境中所扮演的角色。在推動歷史的過程中，他們在歷史進程裡的座標也逐漸清晰。
TCL電視是全球第二大單一電視品牌，如果算上TCL旗下代工企業茂佳科技的部分，TCL系電視在2023年的出貨量總計爲3926萬臺。2024年一季度，TCL以12.6％的市場佔比繼續位居全球第二，僅次於三星。
同時，TCL華星是全球第二大顯示面板生產商。在55吋及以上尺寸電視出貨量、電競顯示屏、Mini LED和量子點電視等多個垂直領域，TCL拿下了多個全球第一和中國第一。
TCL和李東生是一部濃縮了中國製造篳路藍縷的歌劇，也是一部尚未完結的全球化商業史，它的大多數章節與中國製造在全球市場定位相關，它的起承轉合與起落浮沉決定着中國人的勤勞在全球市場的定價，它也會在未來被反覆覆盤、研究和解讀。
必須要交的學費
1999年11月15日，經歷最後36小時焦灼而緊張的談判和各方國際力量幾十年的博弈，中國加入世貿組織的談判在北京外經貿部大樓正式落槌，龐大古老又生機勃勃的國家成爲全球貿易最重要的組成部分，正式開始了倒計時。
入世談判給外界留下數不清的野史與傳說，談判代表巴爾舍夫斯基將其稱爲“世界上最艱難、最偉大的談判”，一系列條款勾勒了當下全球經濟的模樣，比如美方不再要求對電信和保險行業持股超過51%的妥協，比如中國承諾日後引進美國電影，但駁回了美方在中國出版、製作、發行音像以及對電影院控股的要求。
這些白紙黑字對應着一批中國企業的命運鐘擺，後者則丈量了一個風雲際會的全球化年代。
在入世談判結束的同一年，TCL收購了一家越南的彩電工廠。這個工廠由香港陸氏集團在1990年投資建設，TCL以此爲基礎將其擴展成爲一個彩電生產基地，這也是整個TCL全球化的第一個腳印。經歷連續18個的虧損後，TCL在越南觸底反彈，2001年躍居越南彩電市場第二。
越南立足的戰略意義遠大於其市場價值，在李東生看來，入世不僅意味着中國產品走出去，也意味着中國公司會和全球最頂級的同行一起參與全球化競爭，而TCL所在的產業，就屬於在短時間內全面開放的產業之一。他在總結越南市場得失的發言中說：
“我們在中國的競爭，就是全球的競爭，同時全球的市場也會對我們開放。我們一定要開闢海外市場，內線和外線作戰相結合，纔有可能在未來經濟全球化的競爭中建立優勢。”
依託這種思路，TCL將目光投向歐美市場，擁有740萬臺電視機年生產能力、全球專利數量僅次於IBM的法國湯姆遜進入了TCL的視野。
2004年，TCL正式併購法國湯姆遜彩電業務，成爲全球最大的彩電生產商；隨後出手併購阿爾卡特，從手機整機進軍手機產業鏈，成爲當年中國企業走出去的標杆。
2004年，TCL併購阿爾卡特手機業務
然而，收購剛好趕上面板技術的切換，TCL各地工廠仍大量生產CRT顯像管電視，等到2005年中TCL的LCD平板電視上市，競爭對手已經開始降價，讓TCL猝不及防。2005年，TCL的歐洲業務虧損6億元，2006年繼續虧損26億元，這是一筆昂貴的學費。
對於兩筆跨國併購案，無論是產業界還是TCL內部都進行了一連繫統性的覆盤總結。隨着時間的推移，外界對收購案短期陣痛的爭議逐漸褪色，以長期的正向價值取而代之。
兩筆併購也許並不完美，但卻是TCL全球化戰略大局推進的開端，無論從商業還是產業發展的角度審視，其收益都遠遠超過當時的虧損。
中國入世後，強大的生產製造能力開始釋放。早在1987年，中國就超過日本成爲全球最大的電視生產國，當國內市場難以消化巨大的生產能力，走向全球市場成爲必然選擇，收購則是通行的方法。在TCL併購湯姆的同一時期，惠普和康柏合併，三星吃下索尼的LCD業務，東芝與松下的電視業務也在重組。
同樣，如果TCL想要成爲一家擁有全球影響力的公司，那麼相對於單純的財務指標，銷售網絡、品牌知名度和與之對應的全球化公司治理經驗，無疑是更寶貴的“資產”。無論是之後的全球產業鏈佈局，還是Miniled和OLED等下一代顯示技術的突破，都在此時埋下伏筆。
這也是爲什麼李東生把這筆高昂學費稱爲“嗆水”：對一艘遠洋航行的巨輪來說，支撐其前進的動力不是何其堅固的龍骨與甲板，而是那些穿過狂風巨浪的船長和水手。
2004年的收購之後，TCL的全球化戰略非但沒有停步，反而踩下了油門。同一時期，中國公司前所未有的活躍在全球化的舞臺。
TCL併購湯姆遜的最初構想，也是考慮到TCL在歐洲打響知名度難度較大，因此通過併購，把利潤空間大的機型分給湯姆遜品牌，並慢慢培養TCL的知名度，逐漸替換掉湯姆遜。儘管這個過程沒有實現，但結果卻如TCL所願——相比東南亞這個中國企業出海的“第一站”，TCL在歐洲、美國等成熟消費市場反而樹大根深。
另一方面，雖然彩電銷量世界第一的頭銜只停留了一年——這也是收購案爭議性的來源之一，但業界時常忽視，TCL電視銷量的基數依然巨大，龐大的出貨量也是TCL之後加碼上游核心零部件的關鍵基礎。
李東生曾這樣總結這一連串的因果關係：沒有當年兩大併購，就沒有TCL加速國際化的大格局，也沒有開拓半導體顯示行業的基礎，這是併購給我們帶來的最大的戰略價值。
事實上，如果沒有全球市場的份額作爲籌碼，TCL很難做出投資華星的決策。
2009年，TCL上馬華星光電，建立TCL華星，新建一條8.5代LCD面板生產線。此後十年，TCL華星陸續佈局了9條面板生產線，TCL對顯示產業的投資2600億元。
TCL華星的十年成長，證明了產業鏈的高附加值環節，對一家全球化企業的深遠意義。
輸不起的華星
2007年6月，中國新聞社在一篇報道中談及彩電市場，用寥寥數語刺痛了全球最大電視生產國和出口國的痛楚：作爲彩電製造大國，中國彩電製造商們卻只能依靠價格戰獲取微薄的利潤。
當時，中國彩電的生產製造能力無出其右，但在關鍵的顯示面板技術上卻一窮二白。中國大陸雖然承接了日韓的產業鏈轉移，但在覈心的面板生產技術上，夏普、三星這些行業霸主一直嚴防死守，常年屬於投資的禁區。金融危機後，中國的LCD電視出貨量正式超過日本，但面板生產能力依然缺位。
顯示面板佔電視機成本的70%以上，沒有面板生產能力，就意味着中國彩電沒有本質上的定價權。
而對面板產業在中國的拔地而起，日後的解讀多以產業升級的語境爲底色，壓縮了其在全球化經營版圖中的價值。事實上，以全球化爲視角觀測美國最頂級的科技公司，會發現他們有一個共同的特點：利用全球分工鋪開遍佈世界的供應鏈的同時，把附加值最高的環節始終握在自己手裡。
蘋果80%以上的產品生產都位於中國，但從M系列芯片到各條產品線的操作系統，從產品規劃到產品設計，蘋果的核心秘密一直隱藏在加州的蘋果總部。蘋果的員工人數和資本開始是供應鏈企業的零頭，但利潤遠遠超過了所有供應商的總和。
在掌握附加值最高的核心環節後，蘋果可以用二十分之一的利潤，吸引全世界的頂級供應商，讓他們組織最優秀的工程師和的年輕的勞動力爲它服務。
另一個例子是特斯拉，上海超級工廠在去年貢獻了特斯拉50%的產能，但一輛Model Y的電子電氣架構、自動駕駛算法和雲端訓練芯片，並沒有隨着特斯拉的全球化開枝散葉，連線雜誌曾揭秘過特斯拉的“神秘二樓”——特斯拉一系列先進製造技術全部孕育於此，催生了特斯拉最多每週50次的工藝改進。
大部分美國高科技公司會把產生利潤環節握在手中，將其他環節拋灑向全球，並由自己扮演龐大供應鏈幕後的掌舵者。
全球化巨頭三星曾是李東生反覆研究的對象，金融危機期間三星與LG兩大面板霸主聯手漲價，也是中國電子產業史上的一塊傷疤。2010年1月，揹負着重要使命的華星光電（現TCL華星）面板產線開工建設，TCL傳記《萬物生生》中描述，華星“將TCL所有資源都押上去了，可謂砸鍋賣鐵，只許成功不許失敗”。
面板產業的特點在於，後進者可以在行業低谷期新建高世代產線，縮小競爭差距。金融危機後，日韓企業投資意願下滑，大量LCD產線在國內上馬。大規模投資帶動下，中國迅速摘掉了“缺芯少屏”裡“少屏”的帽子，並在2021年超越韓國，成爲全球最大的面板生產國。
TCL華星深圳製造基地
剝離這段歷史中迴腸蕩氣的感性成色，從商業角度審視其底色，TCL華星的崛起，很大程度脫離了由財政補貼和鉅額虧損構成的面板產業主流發展範式。
TCL華星建立的一個重要背景，是TCL藉由國際化併購完成了市場份額的擴張，作爲當時中國最大的彩電品牌，即使TCL華星沒有任何客戶，單單TCL的訂單就能覆蓋面板產線的產能。
依靠TCL龐大終端佈局帶來的全產業鏈優勢，TCL華星極少出現大額虧損，在賺起錢來渾身發抖、虧起錢來頭皮發麻的面板產業，是個獨樹一幟的異類。
不久前接受採訪，李東生曾回憶TCL華星的崢嶸歲月：創立TCL華星起初主要考慮的是電視業務的上下游協同，但實際做下來，體會到只有深入高科技、重資產、長週期的行業，才能培養自身的核心技術能力。
TCL華星之於中國製造業的另一層深遠意義在於，它幾乎以一己之力避免了中國面板產業重蹈世紀初技術路線錯判的覆轍。
TCL華星誕生的重要契機是解決中國大陸LCD面板生產能力的不足，但TCL並未止步於此，而是積極佈局MiniLED與大尺寸OLED兩大未來顯示技術路線。
依託TCL全產業鏈的佈局，以電視爲代表的智能終端業務可以更敏銳的洞察市場需求的變化，避免了中國企業重蹈松下滿倉等離子的覆轍，也讓上游供應鏈能夠更準確的感知顯示技術路線的切換。
早在2006年，TCL就開始了MiniLED的相關研究，當MiniLED技術在2019年迅速滲透，TCL實業和TCL華星在上下游協同的長期積累得以厚積薄發。而在TCL彩電新品迅速鋪開的階段，TCL華星也可以快速填補產能的缺口。
而在公認的下一代顯示技術OLED面板上，TCL華星開創性的選擇了印刷OLED生產工藝。相比主流蒸鍍工藝不到30%的材料利用率，印刷OLED可以將材料利用率提高到90%以上。同時，印刷工藝不需要真空環境，對生產設備的限制大幅度放開，換來了更低的生產成本，生產成本則是面板產業的核心競爭力。
2024年SID，TCL華星展示三折柔性摺疊屏
印刷OLED是中國面板產業第一次脫離追趕者的身份，以引領者的角色深入顯示技術的無人區。
2015年的SID大會（國際信息顯示學會）上，李東生曾提出“未來將要像印刷報紙一樣生產面板”。當時，TCL華星在量子點、印刷顯示技術、生產工藝等方面都積極投入。時至今日，OLED面板在手機終端的滲透率已經超過50%，在筆記本電腦、電視等主流終端產品中，也在加速滲透。
在面板產業技術迭代的前夜，TCL搶先拿下了一張通往未來的門票。這張門票不僅關乎中國面板產業在未來十年所扮演的角色，也讓TCL在真正意義上擁有了對全球供應鏈的主導能力——能否掌握附加值最高的核心環節，就是蘋果和蘋果概念股的區別。
輸不起的TCL華星用十多年的技術長跑，提供了一本寶貴的參考教材，它值得在未來一讀再讀。
從出海到全球化
2021年TCL成立四十週年之際，李東生面對媒體覆盤十多年前左右TCL存亡的併購案，他的話像是總結自己的職業生涯：“很多事你敢去做是很重要的，就算遭受挫折，這個過程中能力就能建立起來，就能把握住一些機會。”
2001年中國入世，讓李東生開始思考全球化的思路和意義，TCL身處的時代和行業，決定了當變化降臨時，他們會不可避免的被推上臺前。回顧過去四十多年總結的經驗，李東生曾說，“消費電子終端產品的領域，有競爭力的品牌都是全球化經營的”。
以電視、手機爲代表的消費電子產品高度標準化，幾乎沒有地域與文化屬性，不同膚色與民族使用的iPhone沒有任何不同。這也是爲什麼在李東生看來，沒有哪個消費電子企業只靠本土市場就能長期成功。歐美一些品牌抱守本土市場，最終都在競爭中被淘汰。
這種特質意味着，企業始終需要參與全球化的競爭。這與近幾年產業界熱切討論的“出海”有着本質上的不同。
“出海”更多是一種產品銷售的思路，即利用中國的供應鏈優勢，讓產品行銷全球。但“全球化”則是貫穿整個企業治理的經營思路，它考驗着企業在全球經營業務的能力，以及基於全球化的戰略規劃。
豐田不會說自己在美國銷售汽車是“出海”，星巴克也不會把中國業務定性爲“出海業務”，1955年8月，索尼發佈幾經改良的晶體管收音機TR-55，一開始就瞄準了大洋彼岸的美國市場。2004年兩次併購後，李東生開始思考，中國製造應該以何種姿態融入全球市場。
2014年，TCL收購了一個位於墨西哥的電視工廠。這個工廠最初由日本三洋在80年代末建設，位於美墨邊境的蒂華納的一個免稅區。2015年後，TCL相繼建設了模組車間和SMT（表面貼裝）車間，電視零部件由深圳發出，到達美國長灘港或墨西哥恩森納達港，再運至墨西哥工廠，生產成品則在美國銷售。
除去幾位總部外派員工，工廠超過1000名員工都來自墨西哥當地。
TCL位於墨西哥的工廠
李東生常常將TCL的國際化戰略表達爲“從輸出產品轉向與當地共建工業能力”，墨西哥工廠則是一個具象的體現。TCL並不僅僅銷售商品，而是藉助全球分工，提供一種本地化的合作路徑。將其連接起來的，是一個基於核心技術和全球供應鏈的合作體系。
通過本地化的供應鏈，TCL在進入市場的同時賦能市場，實現雙方的共贏。在墨西哥工廠，當地配套物料供應也在一小時車程之內，供應鏈體系相當完整。
但另一方面，TCL通過顯示技術的創新與面板生產能力，掌控着全球供應鏈的定義與定價，讓中國製造不再停留於勞動力成本堆砌的脆弱框架之內。
時至今日，TCL在越南、墨西哥、波蘭等國家建立了46個研發中心、33個製造基地，銷售機構遍佈160多個國家和地區。
2018年，TCL印度模組整機一體化智能製造產業園開工
“從輸出產品轉向與當地共建工業能力”的另一層含義在於，在相當長的時間裡，中國製造業只能依靠成本優勢和簡單的組裝加工換取市場份額。中國的消費者潛意識認爲中國製工業品在海外沒有競爭力，所以“出海”是一件了不得的事情。
然而，TCL在海外的攻城略地實際上揭示了一個重要的變化：中國的供應鏈早已脫離了“世界工廠”的劇本，和80年代的索尼與90年代的三星一樣，用技術重新丈量自己的全球市場的角色，TCL在海外的征戰，會決定中國的索尼和三星，將以何種形式誕生。
迎接下一個25年
《萬物生生》中描述，有一年春節，李東生請同事吃飯，定下規矩“全程不能談工作”，結果不到三分鐘，李東生本人率先破戒。
李東生是中國一代企業家的最大公約數——技術出身，對產品質量要求極高，在中國製造業的轉型年代臨危受命，與中國融入全球市場的步伐幾乎同頻。但他的不同在於，他開誠佈公的總結覆盤許多企業家諱莫如深的挫折與低谷，在功成名就後也鮮有著書立傳，取而代之的是在企業內部汗牛充棟的經驗與反思。
自中國入世，學界和產業界就中國經濟的黃金時代有過諸多結構化的研究框架。由於衆多的投資併購和產業佈局，TCL在中國企業的全球化進程中自然走在前列，李東生本人曾將其劃分爲四個階段：
第一階段是世紀之交的早期海外貿易。以1999年TCL進入越南市場開始，雖然稱之爲“國際化”，但更多隻是把產品賣到和自己文化相近的周邊市場。
李東生曾將90年代的中國製造概括爲“兩頭在外”，即微笑曲線的兩端——研發設計與終端品牌都被外資掌控，中國公司棲身於附加值最低的生產組裝環節。對TCL來說，闖蕩越南的價值不在銷售額，而在於TCL在越南的第一桶金，靠的是自己的品牌。
第二階段是新世紀的頭十年對歐美市場的突破。藉着中國入世和強大的生產製造能力，中國公司通過凌厲的資本擴張向日本、歐洲、美國等成熟市場發起衝擊。
湯姆遜和阿爾卡特兩筆併購常被用來片面的概括TCL的全球化進程，但早在2002年，TCL就收購了德國國寶級企業施耐德電器的電視業務，快速切入德國和歐洲市場。藉由果斷的資本運作，TCL得以在購買力強的歐洲市場迅速站穩腳跟。
第三階段是起步於2008年後的國際化拓展。金融危機期間，日本和韓國電子產業的投資意願大幅下滑，中國製造業則逆勢而上，開始向各個產業鏈的高附加值環節進軍。依靠對TCL華星長期的投資，TCL不僅解決了LCD面板依賴進口的尷尬，也在OLED、MiniLED等下一代顯示技術賽道上，提前卡住了身位。
上游環節的突破，讓TCL成爲國內唯一打通電視產業鏈的企業，其全球化佈局得以開枝散葉。通過合資和品牌代理等模式，TCL進入了南美、中東、非洲等更多國家和地區，本地化服務中心與研發中心的設立，讓TCL走過了從“國際化”到“全球化”的關鍵一步。
第四階段是2018年後的全球化運營階段。這一時期，TCL開始真正顯露出一家“全球化企業”的觸角和崢嶸，從單純的國際化銷售，走向全球化的經營。2018年至今，TCL的彩電銷售已位居全球第二，其中海外市場銷售佔2/3，營收和利潤都超過國內。
伴隨一座接一座海外工廠建成投產，TCL開始以主導者的身份參與全球分工，不需要跟隨產業轉移趨勢隨波逐流。
李東生曾把這個過程概括爲“產品出口貿易—跨國併購—全球化經營—建立全球產業供應鏈”，這是TCL親身度量的二十五年，也是中國製造業頑強與不屈的剪影。
在TCL身處的泛半導體產業，由於摩爾定律的存在，讓東亞經濟體能夠以追趕者的角色後來居上，隨之造就了大名鼎鼎的“東亞模式”。索尼、三星、LG等世界級企業，往往都有着驚人相似的歷史：從承接產業鏈轉移起步、從低端的組裝加工做起，通過產業升級掌握高附加值環節，然後在全球建立影響力。
達沃斯的圓桌論壇上，李東生說：中國製造業未來的發展，一定是要走出去，要通過自身的發展、通過全球化，讓中國經濟的發展、讓中國企業的發展爲全球經濟成長做出更大的貢獻。
泛半導體產業的規律給這片並不富饒的土地開了一個彎道超車的“後門”，但製造業的殘酷在每一個經濟體都等量齊觀。面對恐怖的技術差距，產業界需要面對的令人髮指的絕望，需要擁有的義無反顧的勇氣，往往是普通人難以想象的。
這條通往全球化的道路，TCL也走了二十五年。
二十五年裡，TCL塑造了中國企業融入全球的路徑，改變了西方世界對中國製造的偏見，他們還將深刻的影響中國人的勤奮與智慧在全球貿易體系中的定價，以及中國品牌在全球市場扮演的角色。
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參考資料
[1] Tesla's Secret Second Floor，Wired
[2] 刷新中國製造，財經
[3] 萬物生生：TCL敢爲40年，秦朔
[4] 李東生: 讓理想永遠在前面，GQ
[5] 李東生的反思與變革，中國企業家
[6] 李東生：將全球化進行到底，商業週刊中文版
[7] 李東生：中國企業全球化20年，一個船長與海的故事，福布斯
[8] 光變：一個企業及其工業史，路風
作者：李墨天
編輯：戴老闆
視覺設計：疏睿
責任編輯：李墨天