淘寶京東該戒掉“工廠直供”PTSD了

文 | 周霄 譚鳩雲

編輯 | 付曉玲

數據支持 | 洞見數據研究院

一向視產業帶爲後花園的拼多多，似乎警惕了起來。

最新的內部專家會上，談及“供應鏈競爭局勢”，拼多多管理層表示，“今年應該會更激烈，我們主站上給白牌商品和產業帶低價商品的權重會更高。”

事實上，激烈的苗頭已經顯現。京東在互聯網裁員背景下，發佈採銷召集令，呼籲已離職人員迴歸；抖音出臺產業成長計劃，招攬產業帶商家；阿里的1688，持續在社交平臺刷存在感。

一切都昭示着，國內零售行業已然將「低價」的重頭，押注在了“工廠直連”上。

然而，覆盤海外各類零售模式會發現，“剔除一切中間商”，並非降低加價率的唯一方式，只要匹配自己的商業模式，維持對應用戶最低的加價率，就能達成最優解。

比如，ALDI（奧樂齊）主打“大牌同源”代工廠生產的自有品牌，靠擠出品牌溢價，成了“聰明消費者的首選地”。

類似打法的Target（塔吉特），拿着大牌設計師的產品，找代工廠貼牌生產“同款”，由此標榜“期待更多，花費更少”。

相比之下，“美國窮人店”沃爾瑪的供應鏈就複雜了，涵蓋了代工廠、經銷商與品牌商等角色，直接從工廠採購的比例不足20%。

而追求“超低價”的Dollar店（一元店）、堂吉訶德，供應鏈更爲繁瑣，甚至強調一線員工自行決定商品採購。

也就是說，不必一味追求所謂加價率最低的“產業帶直連”，像沃爾瑪、Dollar店們那樣，瞄準核心目標人羣，在自己的供應鏈舒適區裡成長，一樣活得很好。

ALDI們“慷大牌之慨”，Dollar店們“四處出擊”

一直以來，ALDI都靠着“一招鮮”吃遍天：通過“同品牌一樣，卻更便宜”的同源代工產品，和碰瓷大牌外包裝的手法，以進擊的克隆品牌在全球開花。

ALDI貨架上的自有產品，通常由知名品牌製造商如德貝勒、百達、雀巢、聯合利華等生產，且包裝如同“孿生”。

對此，其目標用戶也欣然接受，“ALDI一部分東西根本不是山寨, 就是原廠同樣的商品換了個包裝在賣, 大家都心知肚明......”

而之所以能“抄襲”不被罵在於，其供應鏈充分擠出了品牌溢價“泡沫”，營造出“哪怕是折扣商品，用着也很體面”之感。

可以看到，ALDI更多從高性價比的二三線品牌裡挑選品，然後在質量上，追求和大牌旗鼓相當。

基於此，其選品流程一向很嚴苛。以美國分公司爲例，會進行多重驗廠、驗貨環節，如筒衛生紙會清點紙張數量，來確定是否真有供應商聲稱的200張。

確定是“好品”後，ALDI就開始避開品牌商，直接與品牌的代工廠合作，推出“同源”貼牌商品。

比如，自有品牌Milsani的大米布丁，是由生產Müller奶製品的Sachsenmilch乳製品廠製作；“Hofburger”切片奶酪的生產商Hochland，也爲“K-Classic”和“Ja!”供貨。

不僅如此，當“同源”商品銷售穩定後，ALDI會在全球競價採購，哪裡價格低就找哪裡的代工廠，進一步擠掉溢價水分。

“去溢價、保品質”供給下，ALDI廣受追捧。在德國，無論窮人富人都對這家超市有很高的品牌忠誠度，經常能看到開着豪車到ALDI排隊購物的景象。

而不止ALDI，同樣深諳“慷他人之慨”一道的，還有Target。

1999年，Target繞過高檔“小鳥嘴燒水壺”原創公司阿萊西，直接找設計者格里夫推出了售價只有原版五分之一的“仿製版”，將藝術設計從高端線拉到平民線，一戰成名——當時的銷售增長率達到了兩位數。

顯然，Target玩的是設計師同源：通常以非常便宜（如20美元）的價格，購買著名設計師昂貴設計的仿製權，主打“買得起的設計師品牌”。

可以看到，截止2020年，Target已經與約200位頂級設計師合作，對設計師的設計進行仿製或聯名，將高端設計平價化。

敲定仿製設計後，Target也如ALDI一樣，尋找代工廠、全球競價，批量生產。不過，考慮到時尚標籤，Target選擇代工廠時，還要求對方有一定的包裝設計能力。

也就是說，ALDI、Target撬大牌的資源，找代工廠做低價“自有品牌”，擊中了“花點小錢享受生活”消費羣體的訴求，成就了各自的傳奇。

不過，即便是這樣的“小錢”，也不是所有人都花得起，對掙扎在溫飽線上的人來說，低價是唯一的要義。而這催生了沃爾瑪、Dollar店等，哪裡便宜就從哪裡採購的供應鏈模式。

以Dollar店巨頭Dollar tree（美元樹）爲例，其最初以尾貨傾銷起家：大量購入大賣場賣剩的臨期商品、供貨商手裡積壓的尾貨，低價賣出。

甚至爲了第一時間獲得清倉信息，Dollar tree僱傭了上百名“秘密採購員”，他們不斷穿梭於各個交易會場、行業網站，尋找商機。

如2004年秋天，聽聞一個競爭對手取消了一批薯片的訂貨，Dollar tree立刻行動，以一毛錢一罐的價格買了兩噸薯片。短短兩週，一銷而空。

不過，尾貨不是每天都有的。隨着規模擴大，爲了保障供貨穩定，其將視線投向了更多低價渠道。

2019年年報顯示，Dollar tree的供應鏈已囊括白牌廠商、品牌製造商與經銷商等不同供貨商，且沒有一家供應商所佔的比例超過10%。

不僅如此，很多供應商還是中國、越南、墨西哥等低成本地區的。

這樣的供給渠道已經夠複雜了，然而這種總部採購的商品僅佔比SKU的40%左右，剩下60%的SKU，交由門店經理自行靈活採購。整體的繁瑣程度，可想而知。

相比於Dollar店“散兵遊勇”式的供給渠道，定位“城市平民”、同樣多元供給的沃爾瑪，更偏向於集中號令。

Kanter Retail的數據顯示，沃爾瑪用戶的平均年收入爲5.6萬美元。這部分羣體，比起Dollar general（達樂）的核心用戶羣（年平均收入4萬美元左右），相對有爲品質付費的空間。

由此，沃爾瑪更多會採購常規售價，而不是折扣或尾貨的產品。想在這種模式裡做出低價優勢，需要集中號令、全盤反應的規模化體系。

以採購流程爲例，總部集中採購，大批量走貨，可以大大降低物流配送的次數，控制採購總成本。

總的來看，沒有哪一種供應鏈模式在降低整體加價率上，是通殺的。相比之下，圍繞精準人羣，維持對應環節的最低加價率，纔是更通用的公式。

小富盡享“物美價廉”，真窮承受“價格歧視”

事實上，多元供給的沃爾瑪們，也曾對“工廠直連”模式狂熱過。

JP Morgan數據顯示，以沃爾瑪爲基準的商品價格比對下，Costco的全品類商品單價比沃爾瑪便宜30%。此外，ALDI個別商品的價格，也較沃爾瑪能便宜50%還要多。

直通工廠帶來的“物美價廉”效果，讓標榜“低價”的沃爾瑪，眼紅不已。2007年開始，其着力擴大從中國工廠的直接採購；甚至大刀闊斧力推下，其直供比例一度達到百分之六七十。

可這一高光比例沒維持多久，就開始下降，整體又回到多元局面。

而之所以“出師不利”，在於“圈子不同，很難強融”。

《貧窮的本質》一書曾描述過一個現象：印度烏代布爾地區，幾乎每家每戶都沒有電視機，但他們花在節日上的預算，高達收入的14%；而在尼加拉瓜，56%的農村家庭有收音機，21%的家庭有電視機，人們很少爲慶典花錢。

這揭示的是，收入水平越低，越容易受氛圍、風潮影響，講求“及時行樂”，消費如“牆頭草”般波動。收入水平越高，越可能形成“消費粘性”，甚至是“忠誠度”。

而可以看到，Dollar店、沃爾瑪和ALDI、Costco的核心用戶，正因應這兩種特點：

如下圖，美國經濟不景氣階段的萬聖節，居民購物開銷往往攀上高峰，其中Dollar店購物更是名列購物渠道前三。

與之相比，有53%的顧客光顧ALDI，是爲了購買指定商品；Costco的顧客，更是平均每年要去23次。

涇渭分明的消費偏好，催化了兩種零售模式的經營差異。

ALDI、Costco們來說，迎合目標羣體的消費慣性。一方面，在商品換新上，主打有限品類，方便其復購時能快速找到。

另一方面，門店裝修風格化、便利化、舒適化，讓用戶享受逛的感覺。比如，Target的招牌式“店中店”，引入了迷你版本迪士尼、Apple等品牌專營店，營造出置身於高端百貨中心的氛圍。

沃爾瑪、Dollar店們，則在維持客戶新奇感上“大做文章”。如沃爾瑪的SKU琳琅滿目，Dollar店們更是會根據季節、節日、當地的消費趨勢等，對貨品數量、品類隨時做調整。

比如，Dollar general每年的第四季度（萬聖節、聖誕節等），都會增加大量的節慶禮品、裝飾、特定種類的食品等。

甚至會爲多陳列商品，“忽視”門店形象。如下圖，大多Dollar店塞得滿滿當當，因爲過於雜亂時常會遭到危險指控。

如此差異化經營，反饋在銷售上：ALDI們的單SKU輸出穩定、銷量大；Dollar店的單SKU銷量，則是相反的。

而在工廠端眼裡，大量穩定的訂單，才意味着高效的產能利用率，以及規模化優勢，保障利潤空間。更進一步，還可以憑藉大單需求，向上拿到更優質的原材料，保障產品質量。

換言之，單SKU大單量、穩定的ALDI們，更匹配工廠直連；單SKU呈週期波動的Dollar店們，不是工廠的“菜”，自然很難融入“工廠直連”。

但這樣一來，相對更有錢的人，享受着實實在在的“物美價廉”；而真正的窮人們，反而承受着更高的消費成本——ALDI們的單價比沃爾瑪們更便宜。

如此“價格歧視”下，“窮人”的比價習慣“根深蒂固”，這倒逼沃爾瑪、Dollar店們，在各環節的供應鏈上“卷生卷死”。

以沃爾瑪爲例，自建系統、自建車隊、打造物流信息系統等，擠壓各供應鏈環節的成本。如數據顯示，沃爾瑪將貨物運至分店的成本只有不到3%，同行的這個數據在4.5%-5%之間。

沃爾瑪創始人曾驕傲表示，“沒有任何一個競爭對手，能夠以沃爾瑪這樣的效率經銷如此數量的商品，也不能把結構成本降低到像沃爾瑪這麼低。”

而Dollar店們在提效供應鏈上，更是極致。

比如，因爲新鮮蔬果冷鏈運輸標準高、損耗率高，不符合最高效供應鏈宗旨，Dollar店們之前基本不提供新鮮蔬果。

這也招致了輿論一邊倒的批評：因爲只能消費得起Dollar店，全美國共有3900萬人，生活在沒有新鮮蔬果的“食物沙漠”中。

不過，這種分散化、高快反的供應鏈模式，非常依賴豐富的製造業市場背景。比如，Dollar general的採購，在中國、越南等市場紮根更深，單在中國就有近千家供應商。

更進一步，Temu也正是利用對國內嚴重過剩的輕工製造業的熟悉，成爲北美“窮人樂”，對Dollar店們產生衝擊。（詳情請參考《》一文）

從上述覆盤回看國內的產業帶軍備競賽，更明晰了一點：阿里京東在低價、產業帶等課題上，可能本身就“學不來”拼多多。

畢竟，阿里、京東都不是從五環外用戶起家，一味看重低價、卷白牌，可能會在覈心羣體眼中，失去獨特的魅力——如京東的服務、天貓的品牌調性。

不過，貓狗們也有着“不得不卷”的無奈。國內中產的厚度、深度、廣度遠不及北美，消費跌落可能性更明顯，變纔可能意味着通。