誰能成爲折扣零售的「中國樣本」？
在新的經濟形勢下，“折扣零售”成爲今年中國零售業最重要的命題。
今年10月，盒馬啓動折扣化變革，計劃將於2024年之前將350家盒馬門店全部轉爲折扣超市；11月，零食折扣頭部渠道“零食很忙”與“趙一鳴零食”合併，合計門店總數超過6500家。
新零售概念被提出的七年以來，新老零售商大幅調整門店設計、提升門店數字化，讓消費者逐漸習慣新奇各異的商品和消費場景，但在購買力下降的現實環境下，消費者對商品“性價比”的需求愈發強烈。
如同電商押注消費升級的道路不可持續一樣，折扣零售的崛起源自消費需求發生根本性轉變，“消費者更加理性，他們不想再交智商稅，他們希望以更低的價格買到好的產品。”BCG 波士頓諮詢公司董事總經理章一博表示。
折扣零售賽道火了，但也不乏爭議。
10月底，劉潤在年度演講中引用“折扣MAMA”的數據引起廣泛關注，另一折扣零售品牌“折扣牛”創始人馬昕彤更是連發數條視頻質疑數據真實性，外界也紛紛開始關注折扣零售的在地化發展與商業邏輯。
在海外，折扣零售已經是存在數十年的“傳統模式”。尤其在日本，既有主打臨期商品的軟折扣門店“堂吉訶德”，也有實現供應鏈集約化的硬折扣品牌“業務超市”。
反觀國內，新冠疫情以來，折扣零售品牌如雨後春筍般成長起來，但深究其模式路線選擇、市場規模和供應鏈效率，本土的折扣零售行業仍處於早期階段。
折扣零售能不能賺錢？“軟折扣”與“硬折扣”的模式路線如何選擇？面對折扣零售的浪潮，零售商、生產商如何變革？誰又能成爲折扣零售的“中國樣本”？
折扣零售的路線選擇
今年以來，零食折扣店品牌“好特賣”的商品陳列悄然發生變化。
好特賣創辦於2020年，高峰期門店數超過500家，主打折扣價的臨期食品、日化產品等，比如2.5元/瓶的元氣森林、4.9元/瓶的巴黎水等。
但自今年上半年起，元氣森林、依雲礦泉水等原先擺放在好特賣門店最顯眼位置的折扣爆款商品，正從部分好特賣門店的貨架上消失。
好特賣的商品結構變化，極有可能源自於品牌商對臨期尾貨的供給邏輯改變。“今年大品牌及其經銷商非常注重庫存管理，儘可能減少尾貨……進口品牌全面加強控價，通過維護價格體系以提升代理商的信心。”一些供應鏈管理的資深人士向媒體表示。
對新興的折扣零售店而言，價格更低的臨期、尾貨商品確實能迅速吸引消費者，但基於供應鏈的可持續發展來看，臨期、尾貨商品只是折扣零售店的階段性供給策略。
“從源頭來看，臨期品信息渠道不透明，很難做大……並且臨期賽道商品極度分散，很難做到規模化和組織化。”折扣牛創始人馬昕彤向媒體表示。
一味提供臨期、尾貨商品很難讓折扣零售店走得遠，因爲品牌商的供應邏輯、消費者的購買邏輯都在變化，只求低價的折扣邏輯對零售商、品牌商而言，壓力都很大。
“（近兩年）國內幾乎所有的折扣店都是在做窮人的折扣，只是做下沉市場的折扣，這是毫無希望的。”首都經濟貿易大學消費大數據研究院執行院⻓陳立平認爲。
陳立平還表示，近兩年國內大部分的折扣店爲實現低價，首當其衝的要求生產廠家降價，把折扣轉嫁給供應商，導致零供關係很難可持續發展。
一位零食很忙的供應商也向地歌網作者表示，零食很忙雖然不收取供應商上架費、特別陳列費用等，但要求供應商必須給到最低價。
通過擠壓供應商的毛利空間以換取低價，這一發展模式不僅不長久，並且極容易導致供應商的供給邏輯變形，最終讓“低質低價”的商品佔據主流。
對於折扣零售實現低價的商業路徑，盒⻢鮮生事業部成品部採購總監張宇也認爲：“真正合理的消費者價格水平，不需要通過壓榨供應鏈、不需要通過⻓期促銷來實現。”
事情正在起變化。
比如誕生於成都的折扣店“奧特樂”，主打精選SKU的邏輯，通過單品規模來降低採購成本，門店的整體SKU控制在1000個以內。
盒馬在本輪折扣化變革中也將優化SKU結構，門店的SKU數量將從5000多縮減至2000多個，在淘汰近一半商品的基礎上引入800多個新品，最終實現2000-3000個SKU的動態平衡。
和山姆、Costco等零售品牌“寬SPU、窄SKU”的原則類似，盒馬爲消費者提供豐富的品類選擇，但每一品類的商品品牌更集中、更精選，在提高商品週轉率的基礎上，通過更大的銷量規模來倒逼上游供應商給到更優價格。
但SKU策略的變化僅是個開頭，在當前的零供關係及消費環境下，折扣零售的長遠發展邏輯應該是建立一種新的運營機制，重構供應鏈，打造垂直供應鏈，並通過降低物流倉儲損耗、提高人效、發展自有品牌等方式，爲商品創造降價空間。
“盒馬的這輪改革就要基供應鏈再造和組織變革的創新來進行。”盒馬CEO侯毅表示，“高質低價”可以通過打造垂直供應鏈來實現。
最終，折扣零售應該向供應鏈要效率。
向供應鏈要效率
在海外，日本神戶物產旗下的折扣零售店“業務超市”，值得本土零售企業學習。
2022年，業務超市總營收205億人民幣、淨利潤10.5億人民幣，淨利率高達5.12%，同比美國零售巨頭沃爾瑪的最新淨利率爲2.23%。
從商業模式來看，業務超市是典型的“硬折扣”模式，其在選品上精選SKU，門店的總SKU數控制在5500個左右，同時在供應鏈端深耕源頭供給和自有品牌，並對全鏈路進行成本控制。
目前，業務超市在埃及紅海沿岸與柬埔寨均有種植基地，在日本有25家自有工廠、在海外合作350家工廠，直採直供的自有供應鏈體系遍佈全球，而業務超市目前已經推出約340種自有品牌商品。
具體到門店運營，業務超市會盡可能減少資源浪費和低效、高成本的環節，比如業務超市出售的商品以大包裝爲主，甚至對外售賣的芝士蛋糕是裝在豆腐盒裡。
零售行業沒有秘密，折扣零售的變革同樣如此，以業務超市爲代表的零售商基於供應鏈視角去做上下游整合、去做全鏈路的降本增效，最終實現商品的高質低價。
正如侯毅所言，折扣零售是一種經營形式，而不是一種業態。“折扣零售店反映出的還是商品的差異化，通過優質供應鏈將商品採購價格做到最低。”
就比如KA供應商具備很強的品質把控能力和規模優勢，也同樣嚴控價格體系，但折扣零售並不是把大品牌商排除在外，而是基於對消費者需求更深刻的洞察，零供雙方共同創造新的商品價值。
“我們的核心目標還是讓消費者獲得更高的質價比，順應消費趨勢。”侯毅說。
最關鍵的，零售商要找到一批願意變革、敢於變革的供應商，志同道合地將折扣零售這件事做到底。
在本輪折扣化變革中，盒馬的商品採購部門也調整爲成品部和鮮品部，並將採購權和經營權分離，採購鏈路的諸多環節也有所變化。
“過去盒馬是看品採購，經常是供應商帶商品來盒馬的辦公室聊。”張宇表示，現在盒馬是基於消費者需要什麼，再去跟合作伙伴開發、生產商品，從看品採購轉變爲計劃性採購的模式。
計劃性採購能爲供應商創造什麼價值？“對於生產型企業而言，盒馬的計劃性採購能幫助我們做好後續的生產計劃和成本測算，在原料、耗材上能做一系列的成本管控。”上海藝杏食品有限公司總經理陳衛江說。
可見，計劃性採購的底層邏輯依然是降本增效，改變過去供應鏈中可能存在的資源浪費和低效環節，儘可能的縮短中間鏈路、優化生產成本。
變化不僅發生在採購環節。今年4月，由盒馬參與投資的糖盒烘焙工廠，正式落地益海嘉裡豐廚崑山食品產業園，這也是該產業園建成投產後引入的首個項目。
“這個園區是一個大家相互連接的合作平臺模式，一個端對端的全產業鏈的園區生態，讓每家企業的成本都是最低的模式。”益海嘉裡集團消費品渠道事業部副總監趙紅梅對地歌網作者表示。
端到端的合作模式將充分發揮產業鏈集約化的優勢，降低園區的綜合成本，比如生產麪包所需要的麪粉，是直接通過園區內的管道，從益海嘉裡的麪粉廠輸送到糖盒工廠。
對成本精益管控的思路體現在方方面面，再比如糖盒工廠在每天深夜開工，這樣能有效節約用電成本。
面對當下的經濟環境，降本增效幾乎是品牌商與零售商共同的目標，只不過囿於傳統採購模式、經銷鏈路和技術水平的限制，品牌商很難及時感知消費需求的變化並做出調整，而零售商的變革又是“牽一髮而動全身”，必然會牽扯很多合作方的既得利益。
但折扣零售的終局勢必要改變既有的行業弊端，重構新的零供合作關係。
“盒馬並沒有說不跟KA供應商合作，我們是要改變KA的經營模式。”侯毅說。
只不過，山姆、Costco等國際零售企業已經打通的新型零供模式，在國內還需要漫長的發展與積累。
長坡厚雪
成立近四十年的山姆會員商店，依託自身的全球供應鏈優勢和對消費需求的洞察，對每一款商品的生產、開發環節進行再造。
在山姆內部，採購們十分看重一款商品能否實現規模化和性價比，因爲從消費需求來看，一款價格過高的好商品，消費者只是偶爾嚐鮮，但不會持續復購，也無法帶來規模效應。
同時，山姆的採購團隊在開發或引進一款商品，他們會嘗試以規模效應向供應商拿到最低價格，甚至重新制定商品標準，深度參與供應鏈環節。由此，山姆目前已經合作上百家戰略級供應商。
如今，山姆模式已經是“中國學徒”們的零售學習樣本。
“我們要學習山姆全球供應鏈一體化的商品差異化競爭能力……還有以消費者需求爲核心的極致商品價格競爭力”，侯毅曾在接受媒體採訪時直言，基於消費需求去研發商品，包括工廠定製開發，取消所有中間環節。真正提供極具性價比的好商品。這也是中國零售業目前所欠缺的。
欠缺的部分就需要補課，零售商和品牌商必須敢於自我進化，即使變革本身會觸動深層次的利益關係和傳統的商業邏輯。
對內，基於過去採銷模式取得的成功，會導致很多采購、合作方“躺在功勞薄”上，不願意自我革新。“零供關係的改變很困難……一方面採購不堅決，採購費不願意放棄，另一方面很多人不願意改變現狀。”侯毅坦言。
對外，過去零售渠道與消費者的互動很淺，消費需求很難及時傳導至生產環節，導致供應商有生產惰性，“超市裡的食用油，二十年來的包裝和規格都沒有變化……這些年很少看到供應商在產品創新方面做出一些努力。”陳立平表示。
山姆經過近四十年才建立起來商品的差異化競爭力，而國內的零售商要扭轉積澱多年、改變甚微的生產力與生產關係，這必然是一場馬拉松比賽，且阻力重重。
當然，國內的零供關係也並非“鐵板一塊”，隨着消費需求的快速分化，生產商、品牌商之間的競爭也是高度內卷，它們同樣希望更接近消費者的需求、提升供應鏈效率、打造商品的核心競爭力。
例如盒馬對豆製品的重新開發，“我們與戰略合作伙伴一起對商品進行聚焦，梳理消費者對商品的真正需求”，張宇表示，最終盒馬發現，過去超過七八十款的豆製品商品中，很多品種的消費頻次、復購率都很低。
經過重新的商品聚焦與梳理，盒馬最終只保留了二十餘款豆製品。
另外，對於如何跟上盒馬的折扣化變革，浙江新迪嘉禾食品有限公司董事長汪宇舟向作者表示，一方面公司通過規模效應帶動上游採購成本以及物流運輸成本的下降，另一方面工廠通過引入先進生產技術及設備、提高工廠管理水平等來降低生產端成本。
折扣零售的變革絕非零供關係的對立，而應該是零售商與供應商的雙贏。比如西班牙的折扣零售店“Mercadona”，其幫助很多中小供應商從數千萬的規模，一直增長到十幾億甚至上百億，足以挑戰傳統的大品牌商。
水滴石穿，互相成就。
“人生就像滾雪球，重要的是發現很溼的雪和很長的坡。”這是巴菲特曾提出過的“長坡厚雪”理論，而在企業經營中，“長坡”是指企業所在領域具備發展潛力，“厚雪”指企業具備長期主義的競爭力。
如今，面對新的消費趨勢，折扣零售必將成爲各平臺競逐的大賽道，而在長坡上，只有像盒馬、山姆等堅定深耕供應鏈、深耕商品能力的零售商，纔可能具備可持續的競爭力，讓雪球越滾越大。