世界第一巨頭，在中國做了個“小”CVC
來源：東四十條資本”（ID：DsstCapital） 作者：曹瑋鈺
投中網獲悉，博原資本完成了二期人民幣基金5億元首關，該基金的目標規模是15億。
提到博原資本可能略顯陌生，換個描述，博原是全球頭部汽車零部件Tier One博世集團在中國市場的CVC，背靠big name。博原資本成立於2020年，同年曾推出首期人民幣基金，規模6億元。
據瞭解，二期首關LP均爲一期老LP，類型涵蓋產業資本、國資企業、市區級引導基金等等。博世集團作爲基石LP之一，預計在整隻基金出資1/3左右。該基金的出資方向與博世的業務方向深度綁定，按照新聞稿口徑，將聚焦在“綠色智能出行上下游、本土企業出海以 及 AI 工業應用”。
在具體探討一家“全球頭部汽車零部件Tier One”的CVC是如何做投資之前，有幾個關鍵問題值得先一步探討。
問題一：爲什麼直到2020年才搭建面向中國的市場化CVC？
作爲全球產業龍頭，博世早在100多年前的1909年就已進入中國市場，目前在中國擁有近60家公司和58000名員工。2023年，博世在中國的銷售額高達1390億元。
參照各類CVC在中國市場的發展歷程，外企在中國設立CVC始於2000年初，互聯網巨頭搭建CVC多在2010年前後，本土民企普遍在2020年前後，而博原資本成立於2020年。
問題二：一家數千億體量的全球500強巨頭，爲什麼沒把這家CVC往大了做？
博原資本目前均爲人民幣基金，起步規模10億元，放國內人民幣市場算中規中矩，二期目標15億元，相比前幾年高舉高打、激進出手的本土製造業龍頭CVC，這一規模只能說穩健。
就在上個月，投中發佈了“2024年行業關注度提升最快的投資機構TOP10”，博原資本位列其中。
背靠巨頭、先天優越的產業定位，想必是受市場關注的重要因素。更多的，CVC在一級市場的勢能越來越強，但CVC到底該怎麼玩，什麼是一家好CVC，整個行業仍在摸索答案。
當一家全球產業巨頭在中國做了一家市場化CVC，好奇是一定的。更深層次的問題是，背靠巨頭的CVC，底色如何，目標指向哪裡，具體怎麼運轉？除了big name，還拿得出哪些比較優勢？
01
大巨頭的“小”CVC
想討論明白一家CVC不太容易。每一家CVC的面貌都非常具體。CVC設置在體內或體外，企業出資與否、比例多高，戰略位置，業務目標，決策鏈條，考覈標準.....每一條自帶不同變量，最終排列組合成一個個貼合企業的特定形狀。
“全球頭部汽車零部件Tier One”的市場化CVC是怎麼形成？
博原資本目前有兩位管理合夥人，董事長蔣紅權博士，擁有20餘年汽車電子產業和投資經驗，目前仍在博世任職，也是博世創投的投資合夥人。CEO朱璘，更爲市場熟知的身份是戈壁創投管理合夥人，科技投資“老炮”。一位身在集團內部，有資歷懂規則，有一手溝通鏈條。另一位深諳國內市場，懂投資懂募資，二者配合形成互補。
另外，博世中國總裁徐大全擔任博原資本的顧問。
博原的架構設計是經過深思熟慮的，透着不小的獨立性。
博原資本作爲集團的市場化CVC設置在體外，博世集團在GP層面佔股50%，不算低，但也規避了並表的51%，打開了一些靈活空間。博世在每期基金作爲基石LP出資比例約在1/3，其餘部分需要博原自主募集，博原也是博世集團全球唯一對外募資的投資平臺。
另一個關鍵點，按照合夥人說法，博原資本的投資決策，包括退出策略是完全獨立的，是市場化VC的運作模式。引用蔣紅權博士的原話，“博原的投委會，不需要集團事業部高管批准”。
這一機制設置至少說明：不像市面很多CVC，博原並不全然是拿來解決主業問題的工具。
一家強調獨立的CVC，關鍵就在於“獨立”和“集團意志”的邊界。
在近期投中網與蔣紅權博士和朱璘的一次對話中，透露了博原資本的搭建始末。
蔣紅權博士在博世集團全球CVC已任職17年並擔任投委會成員，清楚集團投資的模式和經驗。2018年底，在思考和探討許久之後，蔣博士將“如何在快速發展的中國市場做一家CVC”的提議在集團內部提上日程。2019年，蔣博士花了近一整年時間與包括集團CEO、各個中央部門，就CVC的模式和機制問題進行反覆溝通。2020年，上述機制在集團內部批准，博原資本成立。
期間，朱璘深度參與了探討和博原資本初期的搭建，也是聯創成員之一。
博原在設置上是奔着“做得長久”去的。作爲一位在全球產業巨頭從業投資近20年的老兵，蔣紅權博士看過無數CVC案例。
在他眼中，CVC主要兩類：與公司戰略高度綁定，以集團利益爲最大化，這種CVC普遍只具備階段性，一旦業務重心轉變或高管換屆，很可能大轉向、邊緣化或不復存在，同樣的，集團和戰略被投的利益也非長久一致；另一類是“掛名”CVC，實則財投爲主，沒有實質的集團資源調動力。
蔣博士的邏輯是，一家CVC，前提必須是一家好VC，生命纔有可能長久。有協同，有獨立性，二者缺一不可。綜合種種，博原資本的起步是，也只能是一家“小CVC”。
考慮到跨國巨頭的機制特點和種種侷限，即便起步只是一家小CVC，博原也已是難得的樣本，畢竟跨國企業在國內做成CVC的案例少之又少。
新能源汽車產業主要做“四化”，電動化、智能化呈現的新特點是技術平權，創新性在不斷向上遊供應鏈延伸和分散，頭部tier 1的傳統優勢不可避免面臨分化挑戰。博世這幾年在中國市場非常活躍，與產業方、地方合作不斷，顯然是在積極參與到變化中。在快速、不確定的發展環境中，抓手定是越多越好，想必這也是博原存在的重要背景。
02
“獨立”的CVC
背靠全球產業巨頭的品牌勢能和產業視角，博原在項目sourcing上很有優勢。用合夥人的描述“很可能早於財投機構兩三年先看到機會，牌子本身也會吸引大量項目上門合作”。
但在子彈相對有限的情況下，博原選擇最大限度發揮優勢。
一期基金，博原出手大概10幾個項目，主要三種類型：A輪前早期投資，典型如近期的芯粵能10億元A輪融資；有戰略色彩的成長期deal，如黑芝麻C輪戰略融資，芯聚能數億元C輪融資；產業鏈重組帶來的投資機會，典型如卡文新能源和芯聯動力。
在博原合夥人看來，最有代表性的打法是第三類。邏輯在於，目前新增創業機會減少，新能源車產業鏈條全面躍進的時點已過，在這種情況下，真正的機會在於資本和產業結合，尤其是產業快速變革之下，產業鏈重組拆分帶來的機會。相比拿訂單換TS的基礎操作，這類機會護城河更高、空間更大，更適合位於產業鏈中心的CVC操盤。
卡文新能源是個典型案例。卡文是由福田新能源的商用車板塊剝離，福田是汽車巨頭之一，但在競爭激烈的新能源車領域正處於探索期，爲了進一步提升競爭力，需要引入有實力的合作伙伴助攻。帶着這一訴求，福田和博世一拍即合，二者決定成立合資公司。
這是一個業務多面雙贏的合作。投中網獲悉，在該合資公司，博原一期基金和博世創投共同參與了投資，各出資5000萬元，共佔股約20%之間。
另一個案例芯聯動力也是類似色彩。2023年10月，上市公司中芯集成公告成立芯聯動力，主要做車規級碳化硅製造和模組封裝一站式方案，除了上市公司本身，芯聯動力還引入了十幾家新能源產業方和車企作爲創始股東，博原一期基金同樣是初始股東之一。
背靠集團的產能和資源優勢，與訴求匹配的產業方成立合資公司，基金層面實現低估值、高佔股的出手，這是產業基金標誌性的高護城河玩法。
同樣的，發展成熟的集團普遍需要一個更高效、更靈活的平臺，作爲落地和獲取信息的抓手，要規避決策流程過長、反應過慢的弊端。這種時候，體外再造一個新平臺的效率往往最高。
不同階段的企業對CVC的訴求不同，按照前文所言，博原不全然是解決集團發展的工具。除了靈活抓手的角色，按合夥人的說法，博原還有一個使命——集團生態的加固。
生態是個有點“虛”的描述。具體來講，放在更龐大、長鏈條的實業，“做生態”的普遍玩法就是股權投資。在汽車產業高速發展、合縱連橫、高度不確定的當下，供應商文化普遍不夠牢靠，而股權投資是鞏固合作、鎖定夥伴的最佳工具。
CVC是一個合適載體。這也解釋了博原的設置——要集團之外，以相對獨立的投資、募資構建一個股權投資爲連接的網絡。
前文提到，一家講獨立的CVC，關鍵就在於“獨立”和“集團意志”的邊界。博原的設立顯然高度符合集團當下的發展處境，但“獨立”也註定了邊界是動態、非標準化的。這是所有CVC都要面對的宿命般的問題，也是CVC的複雜性所在。
博原二期基金將延續一期打法，除了汽車上下游投資，AI+工業和企業出海是重點方向，尤其企業出海，符合產業大勢，也高度貼合博世全球網絡的優勢，這也是集團重點發展方向之一。