日本電裝：汽車產業的神秘巨頭
導語：在日本經濟界有一種說法，如果豐田是日本車企中的太陽，那麼電裝就是太陽黑子。
張軍智 | 作者 礪石商業評論| 出品
雖然在汽車產業鏈中扮演着重要的角色，但汽車零配件的巨頭們，由於2B行業的特性，都顯得頗爲低調。
不過即便如此，提到汽車零配件企業，很多人還是能說出博世、愛信、採埃孚、寧德時代等企業，也對其業務範圍略知一二，但若提到日本電裝公司，很多國人都會感覺到陌生，陌生到幾乎不知道“電裝”兩個字是一家公司名，更不用說了解這是一家做什麼的公司。事實上，即使在業內，電裝公司也被稱爲最神秘的“門派”。
電裝鮮有主動宣傳的行爲，甚至產品都不貼自己的商標，公司高層也很少面對媒體採訪，即使參加社會活動，也都會盡量少說話。或許這正是電裝公司追求的效果，他們要把主要精力都投入到產品研發和客戶合作中。
但就是這樣的一家在大衆視野中沒存在感的公司，卻是汽車零配件領域中的巨鱷。《美國汽車新聞》對外發布的2023年全球汽車零部件供應商百強榜顯示，電裝公司以479億美元的營收直逼博世（504.56億美元），名列榜單第二位。英國品牌評估機構Brand Finance，2021年將其品牌價值（37.73億美元）評爲全球汽車零部件榜首。而在日本，經濟界有一種說法：如果豐田是日本車企中的太陽，那麼電裝就是太陽黑子。
那麼電裝到底是一家生產什麼的公司？它又在汽車供應鏈中扮演着什麼角色？
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零配件巨頭
日本電裝公司（Denso Corporation）成立於1949年，總部位於日本愛知縣。它是日本首屈一指的汽車零部件供應商，也是當前世界汽車系統零部件的最頂級供應商之一。豐田、本田、馬自達、奔馳、寶馬、奧迪、福特、吉利汽車、長安汽車等等車企巨頭，都是電裝設備的採購者。
電裝公司的產品主要包括汽車空調、散熱器、火花塞、組合儀表、過濾器、電子自動化和電子控制產品、燃油管理系統、產業機器人、環保設備等等。其中，在發動機管理、車身電子產品、駕駛控制與安全、信息和通訊、環保等領域，電裝擁有全球領先的技術，據悉電裝約有21種產品位居世界第一。
電裝公司目前在全球30多個國家和地區擁有約200家關聯公司，17萬名員工，僅海外業務每年就能給其帶來六成左右的營收。在美國《財富》雜誌發佈的2023年世界500強企業榜單中，電裝排名第303名。
電裝1987年進入中國市場，1994年在大陸成立了第一家合資公司——煙臺首鋼電裝有限公司，並在此後陸續成立了5家生產公司，形成了以華北爲中心的中國產品供貨體系。
2003年，電裝又成立了電裝（中國）投資公司，成爲電裝在中國市場的總公司。如今，電裝在中國設有生產公司、銷售公司以及軟件開發公司等共計30多家關聯企業，員工約17000人，擁有完善的銷售、技術研發、售後服務和生產供應體制。
電裝公司的規模如此之大，行業地位如此之重要，但在大衆市場又近乎隱形，如同默默生長在地下的“地瓜”，在人們的不經意之間，已長出了豐碩的果實。這種成長與發展，在世界500級體量的公司之中，是極爲少數的案例。
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豐田的“棄兒”
日本豐田汽車1937年成立後，受惠於日本侵略戰爭帶來的訂單，很快進入高速發展車道，1940年，豐田的年產量就達到了15000輛。但同樣因爲戰爭的影響，二戰結束後，包括豐田在內的日本汽車工業走到了破產的邊緣，當時豐田的產量僅有3275輛。
爲了減輕公司的負擔，1949年，豐田總裁豐田喜一郎對公司進行重組，他將原來的零部件電裝廠從集團中分離了出去。隨後，被剝離的電裝廠以1500萬日元的資產評估，在愛知縣中部的刈谷市註冊了“日本株式會社電裝”（電裝公司），豐田佔有22.5%的股份。
獨立出來的電裝，首先面對的就是生存問題，爲了養活上千名員工，它們把目光瞄準在家電產品上。它們分析市場需求後，生產了一批洗衣機，結果一炮而紅，產品很快就榮登日本洗衣機銷售榜第一名。
如果照此發展下去，電裝公司或許會成爲日後衆多日本知名家電品牌中的一員，但電裝卻在渡過生存危機後，又轉頭繼續回到老本行——汽車零配件行業。
這其中很重要的因素是豐田。作爲電裝的老東家和大股東，豐田在剝離電裝後，又因朝鮮戰爭，生意突然紅火了起來。這場戰爭讓整個日本汽車產業都獲得了鉅額利益，僅豐田50年代就接受了美軍超過46億日元的鉅額訂單。豐田產品的供不應求，也令爲豐田汽車提供零配件的電裝公司，再次振興了起來。
彼時，在美國的扶持下，豐田與美國的汽車巨頭們打得火熱，技術與產品都得到長足的進步。電裝意識到，要想有更快的發展，必須向行業的先進模範學習。
它們派出兩名技術專家前往美國尋求新的技術突破，但並沒有獲得想要的結果，於是他們掉頭前往歐洲汽車工業的發源地德國學習。擁有悠久歷史的羅伯特-博世公司，成了他們學習的目標。
1953年，被稱爲電裝公司歷史上命運轉折的一年。這年，德國博世高層到日本考察，據說，他們對電裝“有設備有人員沒技術”的狀況心生同情，另外博世正想要生產液壓裝置，而以生產水箱起家的電裝在這方面正好有一定的技術能力，所以雙方一拍即合，締結了技術援助合約。
正是這次合作，使得電裝的技術水平和產品附加值都得到了很大的提升。發展到1957年，電裝開始生產電機、火花塞、儀表等產品，其中的很多高新技術都得益於博世的幫扶。
背靠豐田與博世，電裝開始走進真正意義上的汽車高端技術產業領域。而彼時博世也未曾料到，自己會親手培養出一個強大的競爭對手。
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消化式學習，跟隨式成長
從博世那裡，電裝學習到了很多先進的技術，但電裝並沒有完全照搬博世，而是一邊學習吸收先進技術，一邊在此基礎上進行創新式發展。
電裝後來的高層就曾對外表示：“我們的前輩先是引進博世的技術，然後消化這種技術，再然後自主化”；（很多技術）“都是從博世學的，但是現在電裝有部分技術已經超越了博世”。
一個比較典型的例子是，電裝的柴油機技術。電裝的柴油機技術是從博世引進的，但是電裝在原有技術上研究的柴油機高壓共軌技術卻成爲市場後來的領導者，其對燃油噴射的高精度電子控制僅爲十萬分之一秒。後來，電裝又在此基礎上推出了性能更強勁、更清潔環保的清潔版柴油機。至今，電裝都是柴油機領域最先進技術開創和研發者。
在吸收先進技術的同時，電裝還堅持自己對產品質量一貫的高標準，它們的經營原則之一就是：以高品質的產品和服務令顧客滿意。1961年，電裝的產品獲得了戴明獎，這是日本質量管理的最高獎，也是世界範圍內的三大質量獎項之一。
一邊學習先進技術，一邊堅持自己對產品質量的高標準要求，這讓電裝公司的發展呈現出強勁的勢頭。
1965年，豐田重返美國市場（1957年首次進入，但因水土不服被迫退出），並憑藉卡羅拉車型站穩了腳跟。跟隨豐田的腳步，1966年，電裝在美國芝加哥創立了銷售辦事處，這是電裝公司走出日本的第一站，也是其全球化的第一步。
同時期，羽翼已豐的電裝開始積極擴充產品體系，包括電動座椅、自動門鎖、機械巡航控制系統以及車窗電機等等，另外投入資金對集成電路、工業機器人領域展開研發。這也是後來電裝工業機器人可以佔據市場重要地位的原因。
發展到70年代中期，電裝的技術實力與產能得到了極大提升，公司高層認爲是時候跳出豐田獨家供應的束縛了，於是它們採納了貿易自由化和資本自由化政策，開始向全球大面積擴張，它們的業務很快進入到德國斯圖加特、澳大利亞、泰國、加拿大、巴西等地。80年代，電裝又先後和英國、意大利、西班牙、中國的企業開展合作。
七八十年代，由於石油危機，日本小型汽車的燃油經濟性優勢，得到了美歐市場的青睞，當日本汽車橫掃國際市場時，電裝公司也跟着吃盡紅利。
進入90年代，隨着冷戰的結束，以信息技術革命爲中心的高新技術迅猛發展，向來好學的電裝公司也開始未雨綢繆，在1991年成立了研發實驗室，對未來5-20年可能出現的先進技術進行研發，其研究範圍涵蓋從半導體到能夠產油的微藻無所不包。
1997年，電裝制定了“DENSO 2005年”的願景，旨在通過實施一系列戰略和措施，以完成其在DENSO哲學中闡明的“有助於創造一個更美好的世界”的使命。8年之後，2005年，電裝公司以229億美元營收，進了世界500強，並在此後長期位居在300名內。
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成功之道
綜合來看，電裝公司的成功，雖有外部環境因素的貢獻，比如背靠豐田，早期得到博世的技術支持，但更與其內在的基因與特質相關。
電裝公司的一大外在特質就是低調，但電裝並非爲低調而低調，而是其內在價值觀的一種自然外顯。在電裝的企業文化認識中，不管做人、做事，都必須把低調擺在首要位置，這樣既可以更好地觀察、思考和學習，也有利於自我保護。
所以電裝不搞論壇、沒有經驗介紹，派員學習也是悄然進行，外界很難知道他們的規劃與設想，能看到的，就是他們不斷拿出的一項項先進技術與產品。
在開展業務中，電裝也不像同行那樣，拿出大額資金在營銷推廣上，他們知道花廣告費不如把精力投入到與下游主機廠的合作中。下游企業生意好，自己的業務自然水漲船高，所以電裝的產品可以不貼商標，包括其最先進的汽油、柴油機產品都是如此。這也是電裝公司利潤率位居行業前列的重要因素，因爲他們的宣傳費用幾乎爲零。
電裝公司的另外一大特質，就是持續學習，不斷創新。正如前文所述，電裝真正進入汽車高端技術領域，正是依靠從博世那裡學到的先進技術。而等自己走到行業前列，沒有參考對象時，他們又開始投入大量資金，開設研發中心與實驗室。有人說，電裝沒有固定的管理模式，但電裝的回答是，我們自己也每天在學習，能有什麼經驗和模式供人效仿？
而電裝的學習，目的在於技術、產品和服務的創新。電裝十分重視創新，在其內部的衆多激勵獎項中，最重要的就是創新獎。電裝能長期作爲汽車零部件的主要供貨商，一個重要因素就是他們憑藉創新，在不斷推出新產品時，帶動着汽車行業的更新換代。比如全球第一款批量生產的混動轎車普銳斯，其關鍵的混動系統、傳感和熱能及相關技術就來自電裝。
另外，電裝公司對質量的高要求也是其快速發展的關鍵：1961年獲得極具聲望的質量檢測獎——戴明獎；1974年獲得奧林匹克技能金獎；1978年獲得第一個OKOCHI工程獎……對質量高標準一以貫之的高要求，是電裝的產品深受下游主機廠認可與信賴的重要因素。
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變革時代面臨挑戰
2010年之後，全球汽車產業迎來了一個新的發展階段，電動化、智能化成爲汽車產業鏈上下游的新共識。
爲迎接新的技術革命，頗具前瞻性的電裝，爲此投入了不少精力。2013年，電裝收購了德國ADASENS Automotive一半的股權，後者是一家專業的輔助駕駛系統供應商。2014年，電裝在硅谷開設機構，專注於網絡安全、大數據和自動駕駛等業務。2016年，電裝在其信息和安全系統部門中成立了專門的ADAS（高級駕駛輔助系統）推進部門，主要負責與汽車AI相關的開發。2022年，電裝出資400億日元，獲得臺積電日本半導體工廠10%的股權……
這些積極佈局，有些成果已經顯現。目前，電裝的信息與安全系統業務的營收，已佔公司總營收的20%左右，其主要產品就是毫米波雷達、視覺傳感器、車聯網遠程控制單元和雙驅動電動轉向等。
另外在電動化業務上，電裝也在全力以赴，除了持續剝離出售內燃機相關零配件業務，還投入巨資積極與鈴木、馬自達、愛信等企業進行聯合研發。
不過以現狀來看，在汽車工業發展的百年大變局時刻，電裝面臨的挑戰目前還很大。
首先是其業務中，豐田佔比超過一半，但豐田目前的電動化轉型，表現令人失望，其相關電動化產品，在市場上幾無存在感，而對豐田業務過於依賴的電裝，難免受到衝擊和影響。
其次在汽車電動、智能化時代，電裝構建在傳統燃油車基礎上的技術優勢，已不再是不可或缺和重要。
再者，包括電裝公司在內，日本企業集體錯失了移動互聯網時代，而汽車智能化，接入的是移動互聯網，甚至汽車正在成爲移動互聯的最大終端。相應的先進技術，顯然是電裝所缺乏的。
另外，在海量數據、先進算法構建的神經網絡、深度學習自動駕駛領域，目前電裝也沒有技術與人才方面的優勢。這或許也是其尋求併購以及合作開發的重要因素。
整體來看，在一定時期內，電裝的產品依然會代表業界的頂級水準，但其能否平穩進入汽車產業的下一個時代，還需要拭目以待。
*參考與引述資料：
“逍遙派”日本電裝：豐田系零部件巨擘的勵志之魂；作者：林蔚仁
從零說起｜日本巨擘電裝的低調進擊史；作者：鮑彬斌
日系車的智能危機！豐田本田日產都在幹嗎？作者：毓肥