青雲首位投資人王嘯：一家To B早期基金的術與道

2011年，國貿一家小包子鋪的角落，剛從IBM實驗室自立門戶的黃允鬆正在爭取他的第一筆投資。他是技術人員裡少有的演講者，口才“跟銷售有得一拼”，此刻更講得慷慨激昂。但坐在他對面的九合創投創始人王嘯一句沒搭腔，連頭也沒擡幾回，默默吃完了一桌包子。

就在黃允鬆內心打鼓的時候，王嘯放下筷子對他說：“我們找時間把投資細節定下來吧。”就這樣，彼時還是天使投資人的王嘯成了青雲QingCloud的首輪資方。九年後，青雲於今天在上交所上市，開盤後，股價較發行價漲幅超30%，公司市值達到約40億元，爲九合創投帶來了超百倍的回報。

不過王嘯說，青雲對他和九合最大的意義不是財務回報，而是證明了他們之前對技術演進路徑、To B發展方向的判斷是對的。對於這家國內最早一批投資To B和硬科技的機構，這是時間能給予的最好饋贈。

投資青雲後，九合也經歷了不斷生長的九年：從個人天使發展到機構天使，再到如今的早期VC，認知和架構同步迭代。在這個創投圈全員轉向的年份裡，通過拆解九合的成長之路，我們試圖提供一份To B投資的術與道。

等雲來

事實上，在遇見青雲之前，王嘯就已經在等雲服務廠商出現。

他還在百度負責系統運營的時候，管機房是他的日常工作之一，有一兩千臺主機要維護。低水平重複的工作讓王嘯不堪其擾，他常想，“要是有個公司能把主機虛擬化多好啊，我就在遠端按個按鈕，這邊就重啓了。”他連這門生意的商業邏輯也一併想好了：傳統的IT架構建設慢、成本高。一旦出現故障就容易出現混亂，企業不得不養一批專業的運維人員負責日常維護。他想，如果有公司能用技術取代這些人力，產品一定不愁賣。

因此，當王嘯2010年從百度離職進入投資行業時，就開始着眼尋找這樣的公司。踟躕了2年，他都沒有下手。並非當時的市場上沒有類似的雲計算公司，而是它們在王嘯這裡過不了關。“雲”在當時還是很小衆的概念，大部分人就算知道也是雲裡霧裡，只衝着“高新科技”投資。但王嘯看看後臺就知道，這些公司大多不掌握底層代碼，在開源代碼基礎上簡單改改就做成產品了。而國內客戶的需求很難標準化，爲定製改代碼是To B公司的必經過程。技術不過硬的公司，“多改幾次代碼就要崩潰了”。

2012年，他終於等到了“The One”。一位同樣投早期的朋友拿到青雲這個項目後來找他幫忙判斷。王嘯看完產品和技術背景後發現，這就是他要找的那種“從最底下一層一層寫（代碼）上來”的公司。他篤定地跟朋友說：“這事能幹”。

不過，直到見到黃允鬆後，王嘯才下定了自己入局的決心。按王嘯的說法，就算低頭吃着包子，黃允鬆的“衝勁兒和韌性、以及旺盛的精力”都撲面而來，“是比較難得有商業頭腦且擅長溝通的創業者”。雖然王嘯是技術人才出身，但他並不是個信奉“技術改變一切”的極客。在百度跟B端打交道的經驗告訴他，要做企業服務的生意，就是這樣的創業者才能拿下客戶，爲公司帶來產業縱深能力，而黃允鬆就是他要找的創業者。從包子鋪走出來，王嘯沒過多久就把錢打到了青雲賬上。

期間，青雲也曾遭遇過困難的時刻：阿里和騰訊等大廠相繼在公有云市場大舉發力，當時以公有云爲主要業務的青雲使用量持續下降；黃允鬆有心向混合雲轉型，支持者寥寥。彼時TMT平臺式創業大行其道，相比重投入的私有云，輕量化、漲勢快、規模效應強的公有云顯然是VC們的最愛。混合雲更是困難，既要有公有云的底層研發能力，也要有私有云的定製能力，以及混合雲的架構統籌能力。

王嘯是少數始終堅定支持黃允鬆的人。他現在回想，能在那種看不到希望的情況下保持堅定，還是因爲自己從產業中來，知道企業是真的有混合雲的需求。“最開始小公司用公有云就夠了，但隨着你業務複雜度越來越高，你就會需要把穩定性的業務適合放到私有云，創新性的業務適合放到公有云。”那時王嘯特意去觀察了國外的雲計算產業，發現一家典型的上雲企業通常會使用來自多家供應商的多個雲，“這就是混合雲的未來”。

想通了邏輯，王嘯開始幫着黃允鬆找融資。恰逢吉富創投也在研究雲計算方向，找到江湖地位頗高的王嘯來介紹項目。王嘯當即推薦了青雲，並極力促成雙方見面，還親自到吉富去講雲計算的邏輯。最終吉富領投了青雲的C輪融資，正是這筆融資，爲青雲在金融、交通、能源等行業中積累龍頭客戶、完成混合雲的佈局做了有效支撐。

組織的力量

在青雲這個項目上，無論是最初投入還是後續支持，都來自於王嘯個人的技術背景和產業認知。但他還是很快意識到個人天使的侷限。2016年，王嘯開始搭建九合的組織架構——從租下第一間辦公室開始。

彼時九合的二期基金接近收尾，他觀察身邊的同行發現，一些叱吒風雲的天使投資人逐漸過時。究其原因，一方面是因爲他們的認知只停留在熟悉的領域，缺乏多賽道的經驗和敏銳度。“早期的迭代是非常快的，尤其是科技更新，更是一波接着一波。所以就造成了早期投資人的生命週期很短，如果你沒有延伸的話。”另一方面，個人天使的成與敗都有太高的不確定性，有時決定性因素甚至是運氣。如果想長久地獲得LP的信任，就需要系統化地管理IRR、DPI。

天使投資人們有個心照不宣的秘密：機構有時只是爲了讓流程更好走的外殼，核心的業務還是創始人把握。但對於想把投資做成“二三十年事業”的王嘯來說，顯然要的是一個比他自己強大得多的、能對衝他的個人侷限的真正組織。

5年來，王嘯設立除了一套保證團隊認知不斷迭代的機制——

人員組成上加重產業比例。九合最初的投資團隊不少來自王嘯在百度的舊部，或者其他大廠的同行。但從決心機構化開始，九合開始在關注的垂直行業中招募優秀的碩士和博士、以及一些青壯年專家。他們既擁有強學習能力和專業知識，又不像部分行業大拿們那麼固化。

組織架構上採用靈活小組制。2019年開始，王嘯把原有的企業服務、產業互聯網、消費及相關服務三個大組拆開，將15位投資員工按行業矩陣式交叉排列成十幾個小組，設立組長，項目直達到他。這是專爲早期投資設立的制度：兩三人的小組短時間內密集掃過賽道，可以就加碼，不行就快速轉到其他小組，以此應對不確定性；投資人們像原子一樣流動，在小組間積累到不同認知，再帶給其他小組，彼此疊加，以適應如今早期項目愈發強烈的複合性。

同時真正貫徹“全員行研”。九合內部一般有2-3個行研專員，主要責任是信息收集、趨勢判斷。同時，每週的投資團隊內部分享會要求全體參加討論，每個人都需要提供過去一週的新鮮信息，會上形成階段性觀點。這樣的交流中，九合形成了完整了前中後臺生態：中臺-行研支撐着投前的判斷，投前不斷反饋變化給行研；投後團隊負責風險控制和給被投企業支持，同時投資經理又作爲項目經理，幫助投後鏈接創業者。

除了保證認知的迭代，王嘯也在嘗試用產品化的方式提高效率、降低錯判的風險。看人方面，九合總結出了一套“12個切面”，包括經驗、專業性、性格、心態等方面。這些切面的組合在不同賽道會生出完全不同的判斷體系。比如產業互聯網領域的模型叫“火箭動力”，重點落在了考察傳統行業出身的創業者有沒有開放的心態，是否認同並有能力用技術改造傳統產業。項目方面也類似，他們給每種類型的項目都建了模，契合模型的程度越高，就越有可能成爲標的，花費的精力也就越多。

一切的努力都有個殊途同歸的指向：確定性。這就是王嘯從百度到九合一以貫之的底色。

它有時是好處。九合的投後部門每個季度都會向被投收取財務數據，幫他們樹立財務、控制風險。這種兢兢業業地監督使得被投的財務很難跑偏，以至於疫情來臨時，大部分被投莫名提前完成了現金流儲備。如果去捋九合每個賽道中的佈局，會發現大部分都能做到二三名，陣亡的微乎其微。

但有時也意味着更高的期望。九合幾乎是To B和科技投資的元老，又有王嘯的江湖地位和諸多大廠員工加持，人們難免對它抱有更嚴苛的期望。

但王嘯幾乎從不焦慮於這一點。或許是經歷過週期給他帶來的淡定，有些big deal在他眼裡只是一陣熱鬧，最終並不像其營造得一樣好。在他看來，真正的科技公司都需要經過8-10年的深蹲期才能迎來起跳，並不會因爲資本追捧而加速本身的生命成長週期。而他希望自己是一個真正價值的發現者，無論是對於行業還是社會。“還是希望項目是有意義的，可以解決商業中的實際問題。去裡面掙一輪錢再出來，這種財技不是我的價值觀。”

他相信時間最終會犒勞誠實的人。