拼多多增長真相：黃崢、狼性軍團與鐵的紀律
出品｜本站科技《銳度》欄目組
作者｜閆妍
編輯｜丁廣勝
（本站科技拍攝，於2018年烏鎮）
當互聯網公司開始邁入盈利週期，強調降本聚焦，講究兌現利潤。人們發現，拼多多早已是個“盈利怪物”。
最新財報顯示，2023年拼多多依舊保持了巨大的增長：全年淨利潤600億元，成爲了中概股中僅次於騰訊和阿里的存在。其中，淨利潤率高達24.24%，遠超阿里的7.55%和京東的2.14%。
業績增長也體現在了市值變化上。2019年底，阿里市值5690億美金，京東和拼多多分別是514億美金、440億美金，拼多多不敵阿里市值的十分之一。時至今日，拼多多市值飛昇至1566億美金，實現了近4倍的增長，而阿里市值折損約7成僅剩不到1800億美金，京東則在410億美金上下徘徊難見起色。
拼多多的人效，更讓人眼前一亮。約1.3萬的人員規模，做到了2476億元的營收。
截至2023年12月31日，拼多多擁有員工約1.3萬人，阿里的員工總數爲21.9萬人，京東的員工總數超62萬人（含京東物流一線員工）。2023年，拼多多總營收爲2476億元，阿里營收8687億元，京東營收爲1.08萬億元。阿里和京東的營收規模分別是拼多多的3.5倍、4.4倍，但員工數量卻是拼多多的17倍、48倍。
拼多多，這個在管理方式、組織架構、戰略打法都反互聯網主流邏輯的存在，卻能在互聯網下半場笑傲全場，堪稱現今最“瘋狂”的商業故事。
本站科技《銳度》欄目通過走訪，對話曾近距離接觸過拼多多創始人黃崢的投資人、創業者等，試圖解答拼多多到底強在哪裡？是如何變強的？以及這臺巨大的效率機器又是如何運轉的？
一｜拼多多的“高人效”是如何做到的？
在《致阿里》在阿里內部引起軒然大波時，其中一條熱評是：“如果你想體會‘純粹’的僱傭關係，那麼請去拼多多……”
“我感受不到自由度，但想要放棄的時候很多次不捨得。”一位拼多多員工介紹，這家公司的薪酬一般由現金、股票、年終獎勵構成，每年還會有一次普調加薪（早期爲一年兩次）。拼多多的薪資通常是行業平均水平的1-2倍，給期權也比較大方（一般鎖定3年，從第4年開始能拿到四分之一，全部拿到需要7年），不僅挖到了最適合業務發展的人才，留住了渴望掙錢的年輕人，也成就了這家公司高執行力的根源。
上海拼多多總部，也被稱爲“銅牆鐵壁的金虹橋。”
這裡大多數人執行着10106（早10晚10做六休一）或11116（早11晚11做六休一）工作制，一天12個小時“超長待機”。
除此之外，這家公司還存在着一系列“鐵的紀律”：中午和晚上各有1小時的吃飯/休息時間；出差航班需要選擇早9：00前或晚18：00後，且是該時間段內價格最便宜的航班（早期需截圖與HR進行確認）；打卡遲到一分鐘即扣除時薪......
爲追求極致的效率，在工作方式上，拼多多從上到下貫徹的是，顆粒度極高的考覈標準——也就是將工作目標清晰度提到最高，執行最具體的事情，精確量化工作成果，考覈每月進行一次，結果對組內所有人公開，每個人都要“跑起來”。
這背後，主要源於拼多多實權二號人物顧娉娉（花名：阿布）的一絲不苟和精力充沛。這位身材嬌小的黃崢浙大學妹，不僅是多多買菜、Temu等探索業務的第一負責人，也一手搭建了拼多多縝密的行政和管理制度，時刻盯着這個龐大效率機器的每個螺絲釘是否鬆動、遲緩。就像她的微信簽名一樣，“小小的個體，大大的能量”。
一位初入職場2年的女孩分享，拼多多的工作讓她在上海生活並攢下了20萬塊錢。“不會對公司產生太多怨言，反而我覺得大家都像打雞血一樣在努力幹活，這個工作你不幹有的是人想幹。”她和身邊不少同事一樣，來自小地方，擁有985/211的高學歷，聰明且非常勤奮，對於留在上海和掙到錢有着巨大渴望。
在各大社交媒體中，不少拼多多的面試者分享過他們的《面經》。比較一致的是，面試官會問到候選人對於11116工作強度的看法。這些《面經》建議：“不要只回答能夠接受，一定要從個人未來成長和職業發展的角度來講爲什麼能接受，並表達家人對此非常支持。”
爲了留住核心人才，拼多多的競業限制協議在業內也非常知名。出名的原因，一是面向人員衆多，二是覆蓋了“互聯網的半壁江山”。
一位拼多多早期員工向《銳度》欄目介紹了這家公司發起競業協議的一般規律：有期權股票的容易競業，能看到核心商業數據的容易競業，重要部門資深骨幹容易競業。“我瞭解的是，大部分基礎崗位是不會被競業的，如果你被禁了，說明真的很優秀。”
除了高工作強度和高壓管理之外，拼多多實現高人效的另一個秘密——通過外包的方式進行大量用工。
效率至上的拼多多，深知人員規模一旦提升，管理成本和難度也將幾何倍上升。“拼多多的人效很高，但沒大家說得那麼高。”據電商分析師、海豚社創始人李成東瞭解，“像多多買菜和Temu業務有很多人根本沒有計算進去，比如多多買菜這麼重的模式，他們是通過外包合作解決的問題，這家公司只做最核心的事情。”
有人曾這樣評價拼多多，“這家公司是國內少數將情感維度從經營管理中抽離出來的企業之一。”
但在外界看來“冰冷”的管理方式，卻也是不少員工眼中“純粹”的職場環境。“把精力投入到做事上，不需要給領導和同事提供情緒價值，也沒時間搞人格貢獻，凡事憑業績說話。”一位拼多多員工透露，她曾見到過適應不了其他大廠複雜工作環境，希望“迴流”拼多多的人。
她建議，喜歡挑戰，能夠抗壓，自我情緒調控能力強的同學適合來到拼多多。“越是核心的部門優秀的人越多，能學到的也越多，不過大家都很忙，不太能照顧到情緒。”
二｜高管衝向一線，自上而下推動創新
一位消費行業投資人向《銳度》欄目表示，這家公司擁有着最默契、最團結的核心管理團隊。“這讓它成爲了一個高效運轉體，戰鬥力更強，也能快速響應市場的變化。”
拼多多的核心管理者之一顧娉娉（花名：阿布），和接替黃崢擔任 CEO 和董事長的陳磊（花名：土豆），從2007年開始就跟隨黃崢一起創業。去年被任命爲拼多多聯席CEO的趙佳臻（花名：冬棗），也是創立拼多多的聯合創始人之一。有消息稱，趙佳臻與黃崢、顧娉娉等人的關係，至少要追溯至2009年黃崢做數碼電商歐酷網時期。
在拼多多，有不少管理層以水果蔬菜作爲花名，他們至少是在“拼好貨”時期就已經追隨黃崢的“老將”。例如， Temu的核心高管餘景浩（花名：葡萄），以及先後負責拼多多人力資源和招商部門的陸君娟（花名：芒果）。
（製圖：本站科技。部分資料來源：晚點Latepost、雷鋒網、國海證券研究所等。備註：由於內部架構調整頻繁，存在與最新架構存在差異的可能，僅供參考）
2016年，黃崢公號發佈的《如創業的投資和如投資的創業》文章提到，巴菲特和Bill Gates在某次和MBA同學的對話中問臺下的同學一個問題，大意是如果你把你的每一個同學當做一個公司，然後你要把自己當前所有的錢投給一個“他”，佔5%，你會選哪一個？往往你不會選最聰明的或是能力最強的，而會選最可信賴的。
黃崢寫道，“這個比喻對於創業選合夥人來說尤爲適當，往往我們要的是可信任的長期搭檔，而不是看似能力很強卻永遠不知道他會不會背後捅刀的人。”
長久的信任讓這羣高管更敢於“扣動扳機”。他們不是簡單待在辦公室聽彙報或向上彙報的“傳話筒”，而是會下場深度參與並推動變革。
拼多多要求管理層深入業務一線。例如，趙佳臻（花名：冬棗）在2020年社區團購大戰中，收到開城通知當天就飛往江西南昌，帶隊拿下多多買菜最需要攻下的“山頭”。2022年，拼多多發力Temu，趙佳臻立刻飛到美國主持招商工作。
拼多多另一位聯合創始人孫沁（花名：達達），也曾是這家公司的法人，在多多買菜時期被調任至社區團購業務一線，擔任西北大區總負責人，主要負責甘肅省和青海省的業務發展。
不止一位採訪對象向《銳度》欄目透露，這是一家權力高度集中的企業，再配合極度扁平化的組織架構（公司層級只包括一級主管、二級主管、小組長和員工），讓一項指令能很快到達體系內的每一個人，並保證得到很好的執行。
這套高效的組合讓拼多多像狼羣一樣，以黃崢、顧娉娉等組成的核心層做出決策，管理層排兵佈陣，執行層剛性執行，從上至下紀律嚴明，最高限度的忠誠、服從，面對“獵物”窮追不捨。
拼多多對內仍強調自己是一家創業公司，全體員工需要保持危機感和創業的心態。即便是一級主管，如果能力模型不能適應新變化的挑戰，或不能堅決貫徹的執行指令，黃崢也曾親自下手摘除並裁撤團隊。
拼多多的核心管理層都是黃崢意志的堅定執行者，甚至行事風格都有些近似。《銳度》欄目作者曾近距離接觸過黃崢和陳磊本人，性格上偏內向、低調但實幹，與人溝通會顯得拘謹，只有談到熟悉的技術、管理等問題會多聊兩句，但也點到爲止。
2018年，時任拼多多CTO的陳磊罕見出席某場行業峰會，一個人揹着電腦包從機場打車到會場，全程沒有助理陪同，上臺前的等待時間裡，始終在電腦前進行着工作。演講結束後，立刻動身乘晚班機返回上海。
也是在這場大會中，主持人問他，拼多多用不到3年時間，走了很多人5年、10年的路，未來的拼多多要靠什麼？
陳磊回答，“未來發展就要靠執行，花極大的精力把每一個細節優化好。”
三｜“一錘定音”的黃崢
2015年，新經濟100人創始人兼CEO、山海創辦人李志剛與拼多多&拼好貨董事長黃崢結識，兩人第一次見面就交流了4個多小時。
“他是一個低調、不愛社交、善於獨立思考的人，也是非常強勢、果斷、一錘定音的這麼一個人。”李志剛講。
彼時，電商市場由阿里、京東兩大巨頭強勢主導，看似固若金湯的市場格局，實則暗流涌動。抖音正式上線，淘寶直播開始試水直播電商，黃崢推出了“社交電商”拼多多，這些在當時看似不起眼的變化，在時間的催化下不斷積蓄、醞釀着顛覆的能量。
2016年冬天，看到這些變化的徵兆，李志剛組織了一場“新電商”論壇，他第一個想到的是老朋友黃崢。在去深圳出差的路上，他發微信給黃崢，“我想在上海辦一場新電商的活動，能不能幫我邀請下嘉賓，他很快就回復我說邀請張良倫和陳琪行不行，陳琪是他浙大的師弟。”
今天，拼多多被大衆津津樂道的核心戰略，如“重投農業”、“消費者第一”、“低價策略”及“出海電商”等等，誕生的萌芽至少可以追溯至2016年，作爲拼多多的“超級大腦”，黃崢一直在穩步推進當年的一些策略和打法。
2016年12月8日，這場由黃崢牽頭的圓桌論壇正式落地。貝貝網CEO張良倫、美麗聯合集團CEO陳琪以及黃崢一同出席，討論的主題是“在巨頭夾縫中野蠻生長”。
36歲的黃崢主張，與巨頭共舞要避免直接衝突，抓住其漏洞打造差異化競爭力。“我認爲更多時候還是迴歸到對消費者訴求的挖掘，對消費者訴求的挖掘越深刻，那麼你一定程度上能贏得用戶的擁護，自然也會成就一個偉大的公司。”
針對全球化佈局問題，黃崢講，“中國的電商發展到現在已經是全世界領先了，不管是前端的支付流程、體驗，還是後端的物流效率，哪怕跟美國的亞馬遜比都是先進的。一個全球領先的東西，你不走出去，是沒有道理的。”他直言，“這件事情對於我們公司來講，我覺得是遲早會做，而且應該會比較快做的。”
李志剛回憶，黃崢曾跟他探討過農業和低價競爭的話題。“他說兩個巨頭，阿里解決了服裝的問題，京東解決了3C的問題，但是中國的農產品和生鮮問題沒有人解決，我試試看能不能解決一下。”對於自己的經商哲學，黃崢曾打過一個比方，“假如有80、70、60分的三種品質蘋果，拼多多要將70分品質的蘋果賣60分的價格。”
時至今日，電商大戰早已從市場規模的競爭，進入到戰略層面的高階博弈。
“拼多多的業務做到了極致的聚焦，這也是它能夠逆襲成功的關鍵所在。”在電商分析師、海豚社創始人李成東看來，這家公司在低價、出海和重投農業等重大策略上，幾乎做到了屢戰屢勝，背後是創始人的專注和聚焦。
他想強調，一家企業拼到最後是在拼創始人的認知和格局，需要對行業發展有深刻的認知和常識，對市場變化有敏銳的洞察，對領軍作戰有豐富的經驗。“創始人的時間是一家公司最核心的資產。”
但接受採訪的幾位分析師眼中，拼多多的策略和打法都不是不可複製的，阿里和京東也並非忽視了低價市場的競爭。2017年阿里就推出了淘特製衡拼多多，一直在推進千人千面、分發頭條化的改革；另一面2018年京東也上線了拼購小程序，甚至劉強東還親自下場帶隊過“京喜”業務。
“作爲上一階段最成功的公司之一，當它邁向新時代、新週期，它是有包袱的。”果集飛瓜首席數據分析師神婆直言，“阿里也好，京東也好，過去20年好不容易做成了消費升級，現在讓跑慣大賽道的人拐道走小巷，組織上下需要花很長時間重新適應新牌面，就是由奢入儉難，紅利吃飽的人不可能與白手起家的人鬥志相同，內部很多人從主觀能動性本能上排斥改變，這種向下之爭很難再打得動拼多多。”
拼多多的9年曆史，是一個在激烈商業競爭中不斷爭取長期生存權的過程，如果拼多多的領導者缺乏內外環境的危機感和憂患意識，沒有狼羣一般的警覺和窮追不捨，必然無法從角落裡殺出重圍。
但對效率的極致追求，有沒有副作用？
英國經濟學家阿爾弗雷德·馬歇爾（AlfredMarshall）在《經濟學原理》中談到效率問題，他提出希望、自由與變化三個因素與人生活的活力密切有關。希望和自由使人樂於工作，有助於發揮人們的主動性與創造性。而有了變化纔會有生機，單調的生活只會損害人們的積極進取精神，以至於破壞身體的活力。
在如今越發複雜的商業環境中，拼多多的管理文化和組織能力無法輕易判定好與壞，或許這是與其現狀最適配的管理策略，也是拼多多管理者認清形勢後選擇的“戰時辦法”。
但隨着這家公司的高速增長，人員規模和業務範圍不斷擴張，這套反常規的管理機制是否還能繼續奏效，也是拼多多要面臨的獨特難題。
參考資料：
左林右狸：《Temu生死時速2023》
晚點LatePost：《誰在管理拼多多：超級大腦和原子化組織》
雷鋒網：《Temu動物兇猛》
環球網：《新經濟100人論壇：僅次馬雲的三小巨頭這樣野蠻生長》
財經雜誌：《對話拼多多黃崢：後流量時代，只有錯位競爭才能生存》
《互聯網公司2019市值榜》
網經社：《拼多多1.3萬員工人均利潤242萬 背後三項核心能力》