名創優品“變形記”
防“患”於未然，這是名創優品一直以來的發展狀態。
2023年2月，名創優品創始人葉國富在戰略升級發佈會上表示，下一個十年名創優品要向“世界級科技型新消費企業”邁進，未來要升級成爲“超級品牌”。
官宣戰略轉型的前三年，受全球新冠疫情及經濟環境變化的影響，名創優品的國內及海外收入雙降，拓店亦遭遇不利。2021財年，名創優品的海外收入同比下滑39.3%；2022財年，名創優品的國內收入同比僅增長2.1%，上一財年該數字爲20.6%。
隨着2023年防疫政策調整，名創優品需要抓住市場機遇走出業績低潮期，這纔有了去年年初的戰略轉型，視角也開始面向全球市場。
過去一年，名創優品正在將新戰略逐步落地，他的旗艦店開到了成都春熙路、廣州北京路，佔地超過1000平米，甚至在奢侈品牌扎堆的倫敦牛津街、紐約時代廣場，都有名創優品的門店。
名創優品正在探索中國製造出海的新路，而三年前他還深陷發展困境。
業績陷於停滯、適時調整戰略、通過新機會重回增長軌道……沿着這一路徑，名創優品得以在激烈競爭和發展危機中生存下來，並且一次次上演企業“變形記”。
不得不說，葉國富對危機的嗅覺很靈敏，這也推動名創優品不斷求變。
背靠大樹好乘涼
毋庸置疑，中國是製造業大國。
從“童裝小鎮”浙江湖州織裡向南出發，經過“全球小商品之都”浙江義烏、男裝產業帶福建泉州石獅，再到中國家電之都廣東順德，服飾配件、美容美髮和家電家居等近百個產業帶密集遍佈在中國南方的各個城鎮中。
據聯合國產業數據庫，我國製造業在過去十年間從世界製造業佔比約20%上升至近30%。
不過，大量生產工廠多爲KA品牌的代工方，雖然生產和製造能力過硬，但由於生產商沒有投入費用進行品牌營銷、未能建立品牌價值，整體仍處於利潤鏈條的末端，品牌商永遠會賺走利潤的最大頭。
2022財年，耐克的淨利率達到12.8%、毛利率高達46%；相比之下，據中國服裝協會的數據，2022年服裝行業規模以上企業利潤率僅爲5.3%。
非一二線品牌的白牌商品、工廠品牌如何走出價值困境？
面對國內製造業存在的痛點，名創優品一改傳統的零售採購模式，省略經銷商、批發商等渠道，直接向工廠下單，再通過全球18個倉庫向門店運輸商品，確保流通成本最優、利潤最大化。
在選擇工廠方面，名創優品也會特別選擇大牌代工方，比如2013年，葉國富找到一家爲歐萊雅生產眉筆筆桿的供應商，他直接在網上查到這家工廠的地址在寧波，便帶隊坐飛機直接“殺到”對方總部談合作。
久久爲功，目前名創優品已經和多家大牌代工廠建立合作，例如香奈兒的香水工廠奇華頓、迪奧的眼線工廠瑩特麗等。
截至目前，名創優品已經整合超過1100家國內優質供應商。
名創優品在上游找到優質工廠，再通過零售渠道的規模優勢鎖定貨源，結合名創優品給到供應商15天的“友好”賬期，以確保產品定價更具性價比。
“以量制價+買斷定價+不壓貨款”，《名創優品沒有秘密》一書如此總結自己的供應商模式。
憑藉創新供應商模式，名創優品一度成爲國內規模最大的連鎖“十元店”，但中國白牌產業帶這片沃土，很快被新電商平臺挖掘出更大商業價值。
拼多多在上市當年提出“新品牌計劃”，起初重點扶持代工廠，繼而挖掘產業帶貨源，並通過Temu向海外市場輸出中國製造品牌；2020年開始起勢的抖音電商，早期也藉助白牌商品打開市場。
去年3月，在抖音電商崛起的美妝白牌“海潔婭”月銷超10億元，跑贏歐萊雅、珀萊雅、雅詩蘭黛等一線大牌。
在拼多多的帶動下，淘寶、京東等傳統電商也開始注重對白牌商家的扶持，去年馬雲在阿里內部提出的“迴歸淘寶”，亦是提高對中小商家的重視度，其中同樣包括大牌代工廠。
2022年9月，1688推出“1688嚴選”，一度實現70%的同比增長。值得注意的是，1688還被阿里列爲集團第一批戰略級創新業務之一。
相比於線下零售渠道，電商平臺規模更大，甚至可以讓代工廠真正實現“品牌出海”，而在新的供需關係下，平臺對產業鏈的參與度更深，爲工廠帶來的經濟效益和品牌價值更大。
有業內人士指出，抖音、拼多多等新渠道帶動了一批白牌商品走向品牌化。
名創優品雖然也有線上業務，但與頭部電商平臺的規模相去甚遠。2023財年，名創優品在中國通過線上渠道獲得的總GMV爲6.7億元，同比下降2.5%。
入局者衆，名創優品的供應商模式從來不是秘密，平臺間對商品性價比的競爭越發“內卷”，疊加疫情管控對線下實體的影響，名創優品在國內的生存空間被不斷擠壓。
2019年下半年，名創優品在國內的同店銷售額同比已經下降3.8%；2021-2023財年，名創優品的中國門店總GMV分別爲104.06億元、104億元、106.71億元，增長几乎趨於停滯。
危局已來，名創優品又到了尋找新增長曲線的關鍵時刻。
“卷”不動中國市場
自2014年起，名創優品就一直在嘗試多元化發展。
2014年名創優品推出餐飲業務“Pelicana百利家啤酒炸雞”；2015年葉國富成爲互聯網金融平臺“分利寶”的法人；2018年，名創優品延伸推出生活家居子品牌“生活優品”……
八爪魚的觸角延伸很寬，但很多業務最終都不了了之，比如在互聯網金融監管逐步趨嚴之下，分利寶於2020年正式結清、關服。
目前被名創優品寫入財報的最主要子業務是TOP TOY，一家對標泡泡瑪特的潮玩品牌，目前在國內擁有122家門店，2023財年實現營收5.3億元。
不過，同期泡泡瑪特已經開出340家門店、超2000臺自動販賣機；而TOP TOY的營收僅佔名創優品國內總營收的6.9%。
分野明顯。
不同於名創優品早期開創供應鏈模式，之後進入的餐飲、家居、互聯網金融等領域，或由於監管政策，或由於市場本身已高度飽和、垂類新消費體量不足、產業創新難度大等原因，名創優品都很難在新賽道站穩腳跟。
在過去三年國內業績低迷之際，名創優品採取爆款IP聯名與主題大店結合的策略，逐步提高產品淨值，比如2019年名創優品廣州漫威黑金店開業，聯名產品相較普通產品的價格提高至少30%。
名創優品很早就注意到IP聯名產品的吸金屬性，尤其是迪士尼、海狸Loopy等頭部內容IP，2018年，爲推進與漫威的版權合作，葉國富親自飛到美國迪士尼總部進行談判。
IP聯名的商業價值直接體現在門店銷售額上。2023年6月，名創優品廣州旗艦店開業之際，皮克斯IP聯名產品被消費者搶購一空，一度創下單店月銷500萬元的紀錄。
截至2023年6月30日，名創優品已與80個IP授權商建立品牌聯名關係。
不過，IP聯名產品不能帶來“常青”作用，名創優品一直以產品迭代快而聞名，這需要高柔性的供應鏈、更快的設計翻新、深入的需求洞察等因素共同作用，期間也是挑戰不斷。
以設計爲例，在知產保護愈發嚴格的當下，名創優品屢屢遭遇法律問題。
2018年10月，名創優品與插畫家白關進行了長達兩年的侵權官司，最終以名創優品的官方道歉結束；11月，傢俱品牌PIY創始人發文稱，名創優品抄襲PIY衣帽架的產品設計；2021年4月，設計師李棟反映，自己設計的圖案在未經允許的情況下，被名創優品用在了帽子上。
在2023財年中期報告中，名創優品提及，全棉時代就不正當競爭糾紛向公司的若干中國附屬公司及一家供應商提起法律訴訟，提出的索賠金額爲3000萬元。
知產紛爭不斷或許還是表面隱患，名創優品面臨更深層次的問題是，來自新電商平臺對市場空間的擠壓。
當迅速崛起的拼多多、抖音等平臺都注重於提升商品性價比，網羅白牌及工廠商家，名創優品就越來越“卷”不動中國市場。
華安證券2022年資料顯示，拼多多上“白牌”和新品牌商家GMV佔比高達67%。而根據投行預測，拼多多2022年的GMV約在3.2-3.3萬億左右，而名創優品的國內GMV還停留在百億級。
供應商的單量也反映了同樣的問題。據《晚點LatePost》，2018年前，一些名創優品供應商的訂單量每年都是近3倍的增長率，之後便趨於平穩。
國內市場越來越“卷”，名創優品不得不將視野投向海外。
出海突圍戰
2017年出版的《名創優品沒有秘密》曾寫到，經過數年的急速擴張，名創優品在國內的佈局已經基本完成，進入“飽和”狀態，現在名創優品把目標轉向國際。
書籍出版的同年，名創優品把門店開到了泰國、印度尼西亞。五年過去，名創優品目前在海外的門店數超過2000家，遍及亞太、北美及歐洲等地區。
“快反供應鏈+本地化運營+合夥人模式”，這是名創優品得以在海外立足的關鍵。
在海外，名創優品的供應鏈採取“711快反模式”， 每7天從1萬個產品設計方案中精心選擇100個新SKU上新，以確保更能滿足消費者不斷變化的需求和偏好，
同時，名創優品的中國和海外被分成兩盤貨，海外商品團隊再進一步分化，按照北美、拉美、東南亞、中東、歐洲大區進行訂貨，還能根據不同區域的市場特徵進行產品開發和上新。
以柔性供應鏈爲支撐，名創優品做了很多在地化的產品開發，比如香料豐富的印度，名創開發了很多留香時間長的厚重香型香水；在多雨高溫的東南亞，名創優品強化了美妝產品的防水防汗功能。
市場營銷一樣如此。在盛行偶像文化的韓國，名創優品在熱門韓劇《鬼怪》《當你沉睡時》中進行植入；韓國男團組合EXO成員也曾在上臺領獎時手舉名創優品的小雞玩偶。
後端的柔性供應鏈之上，針對不同國家的人均收入水平和通脹差異，名創優品在海外的產品定價相較國內更高，而賺取中國製造商品從本土向海外流通的價差，亦是名創優品在海外主要的利潤來源之一。
“海外市場的平均售價大約是中國平均售價的2倍或更高一點。”葉國富曾表示。以miniso盲盒爲例，國內售價29.9元，在英國漲價近三成，售價10英鎊（約合人民幣83元）。
高售價帶來高淨值的客戶，由此帶動海外營收的體諒持續增長，這也是支撐名創優品在歐美主要開大店的原因之一。2023年5月，名創優品首家全球旗艦店在紐約時代廣場開業，首月銷售額就達到150萬美元，相當於國內30家門店平均銷售額的總和。
除供應鏈和運營能力外，名創優品在海外的代理人模式也是其做好本地化發展的關鍵。
不同國內的加盟商，名創優品的海外代理商不僅要投資開店，還需要負責運營，而多數海外代理商就是本地零售企業，對當地市場更熟悉，這爲名創優品節約不少運營成本。
進入泰國市場時，名創優品的總代理爲當地飾品零售巨頭、擁有上百家門店的泰國興泰集團。在引進名創優品的過程中，興泰遇到了海關報關、裝修等一系列挑戰，比如報關一貨櫃的商品，其中就有400多個品類都需要單獨報關。
但在興泰集團負責人蔡孝興的堅持下，名創優品挺過了在海外市場從0到1的積累階段，其泰國首店開業第一個月的營業額就超過800萬泰銖。
從文化和地理距離更接近的亞太市場，再到相對更陌生、難度更大的歐美市場，名創優品在國內業績下滑之際，成功突圍海外市場，再次完成“變形記”。
不同於過去國內公司出海採取投資入股、照搬國內模式，名創優品走出了新路，其中差異化的產品和運營策略、復刻國內供應鏈快反模式、一個高度負責且認可名創優品的本地代理商都缺一不可。
2024財年第一財季，名創優品海外業務整體收入近13億元，同比去年增長近41%，刷新海外業務單季度銷售的最高紀錄。
名創優品已經走在正確的道路上，但又能否順利完成下一次“變形”？
後記
自2023年以來，海外市場成爲名創優品的業務亮點，也因此帶動股價實現“U型反轉”。
但葉國富的野心更大，2022年10月，他花一個月時間在美國調研，最終確定名創優品要做耐克、星巴克一樣的“超級品牌”企業。
爲做成超級品牌，名創優品還要實現從渠道品牌升級爲產品品牌、由零售公司升級成內容公司、將顧客升級爲用戶的三個轉變。
過去一段時間，名創優品實現從一款產品到打造一系列產品矩陣；而現在，名創優品還要從單個爆款轉變爲系統性的強品牌輸出，從實體產品拓展到內容領域，讓消費者對“名創優品”這一品牌的認可度更高。
大象轉身，困難度可想而知。
1930年，紐約商人喬治·博格費爾特爲了給孩子聖誕禮物，向迪士尼購買米老鼠形象在玩具、書籍上的使用權。華特·迪士尼從中嗅到商機，迪士尼便開始通過IP內容吸引觀衆、銷售周邊轉化收入。
2014年，迪士尼周邊商品的銷售額450億美元，是第二位華納兄弟的7倍以上。
每一家內容產品公司都想成爲迪士尼，名創優品的“超級品牌”之路也是想復刻迪士尼之路，但時間形成了天然的門檻，迪士尼用了近百年才走到今天這一步。
更關鍵的，還有很多商業問題需要名創優品來回答：缺乏內容支撐的IP產品如何與消費者產生更深刻的情感鏈接？缺乏原創IP的名創優品是否還會深陷知產保護風波？白牌商品借力名創優品走向品牌化，但白牌供應商能否與名創優品共同成就經得起時間考驗的“超級品牌”？
每一次求變，名創優品遇到的麻煩從來不會少。