沒人能看穿丁磊的“心事”

作者|蘭濱勝

編輯|桑明強

“沒有企業的時代，只有時代的企業。”但時代的車輪碾得太快，被拋棄的恐懼感讓互聯網巨頭們紛紛開始尋找變革錨點，組織架構就是其中一個。

長久以來，企業對“組織慣性”這個詞望而生畏，柯達、諾基亞等公司殷鑑在前，因爲組織慣性的存在，企業在面對重大危機時，往往缺乏應對和變化，進而落入衰落的陷阱。在當下業務增長遭遇瓶頸時，組織慣性被視作原罪拿到檯面上反覆鞭撻。因此，我們看到，從去年至今，國內互聯網大廠們大都開始了一波對於組織架構的密集調整：

互聯網大廠組織調整大事記圖源穆勝諮詢

字節跳動將業務重新梳理爲六個業務板塊：抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和TikTok；騰訊影業主體從PCG轉入CDG，組建“在線視頻BU”；阿里調整大淘寶架構，在堅持淘寶、天貓雙品牌運營的基礎上，新設三大中心；快手業務收攏併成立四大事業部......

奇怪的是，翻遍全網，關於本站內部組織調整的消息幾乎銷聲匿跡，最新一則消息還是去年本站嚴選的組織架構調整，但在覈心業務上，本站的組織架構呈現穩態。

當我們將目光投射到資本市場，今年5月，有相關調研機構發佈了一份中國互聯網公司市值排行TOP50，本站以683.07億美元的市值名列第六，比去年同期上升3個位次。儘管進入8月，本站市值跌下600億美元，也仍然比小米300多億美元、百度400多億美元的市值高出一截。

這看似反常的現象背後，不免讓我們思考一個問題：不迷戀組織變革對本站，爲什麼也能活得挺好。如果本站的發展路子行得通，組織架構頻繁變動的有效性，就要暫時打上一個問號。

01

什麼在驅動變革

組織變革的模式通常可以分爲“吹號角式”改革和“隱秘式”改革，一般來說前者是“自上而下”，對組織變革的方向往往非常明確，影響深刻而全面；後者屬於“自下而上”，變革力度小，週期長，自主性大，方向分散，對組織影響範圍較小，這恰恰是本站擅長採用的方式。

對本站來說，這種組織變革有獨特的驅動因素：賽馬的開始與結束。與賽馬文化著稱的騰訊相比，長期位居移動遊戲行業老二的本站，更多顯示出的是一種求生欲文化。此前據遊聯體報道，原本站Zen工作室，去年推出《哈利波特：魔法覺醒》後，晉升爲Zen事業部，成爲與大話事業部、雷火事業部等平行的一個事業部。

本站業務結構圖圖源華創證劵

本站遊戲的事業羣下是事業部，再往下是工作室，最後是項目組。組成本站遊戲的細胞，是一個個名稱各異的遊戲，誰能在賽馬遊戲中被市場認可，誰就有向上流動的組織調整機會，會獲得更多的資源傾斜。當然，與此相對應的是，某一細分賽道的賽馬落下帷幕時，裁撤、捨棄、切割就不可避免地成爲高頻詞。

但相對於那些互聯網巨頭大刀闊斧、動輒顛覆原有架構的組織變革來說，本站這種變動顯得雷聲小雨點更小。放眼全行業，驅動企業大幅組織變革最常見的一個因素是，原有的組織架構難以支撐老業務在變化的市場環境中安穩度日，也不能爲新業務的開拓提供相適應的生產關係土壤。

就像學者婁珺在提及字節跳動一改“小前臺，大中臺”結構，而設立BU制的原因時所說，“這是戰略和業務發展到一定階段的必然。”隨着互聯網企業發展賽道進入深耕期，粗放增長的路徑逐漸失靈，大中臺提供的標準化能力輸出開始難以匹配個性化的細分市場需求，所以將大中臺分拆並前置，建立了匹配BU的小中臺。

無獨有偶，和字節同時跳動在組織變革第一線的騰訊，以6-7年爲一個進化週期，擁有着更爲清晰的組織跟進業務的路線。2005年，單一的社交平臺對騰訊前進步伐的限制日益明顯，內部多業務資源搶佔嚴重，從職能制變成BU制；7年後，移動互聯網時代轟然而至，開放生態的需求呼喚出了BU制向BG制的進化；又過了6年，長期圍繞C端市場搭建的成熟組織，在B端市場開始釋放想象力時，再一次選擇了跟進。

另一方面，今年以來，內外環境的影響下，互聯網公司承壓巨大，“降本增效”在驅動組織變革中的優先級越來越高。馬化騰在此前的騰訊內部會議上提及“騰訊要如何過冬”時談到，一是把子彈用在關鍵戰役上，二是要強化內部協作。而在過去，衆所周知，騰訊還以熱衷賽馬機制而很少考量人效著名。

提高人效離不開辦公工具支持，就像芬蘭管理學家彭特在《智慧型組織》一書中指出：工具改變了生產關係，而不同的生產關係，締造了迥異的組織結構。以飛書爲例，作爲國內協同辦公賽道三巨頭中的一員，飛書在商業化上動作不斷：去年底，飛書成爲字節跳動單獨的6大板塊之一，而後4.0版本中，招聘、績效、合同等功能也被一併整合到飛書之中，由協同工具成長爲企業管理平臺。商業化運作需要有人買單，從飛書足以窺見，藉助生產力工具撬動組織變革的齒輪，這個思維正逐漸從巨頭外溢到中小企業，形成了更大的行業共識。

本質上來說，每一次組織變革，都是公司生產關係的大變化。通過生產關係的更新，驅動生產力的釋放，以組織創新驅動業務創新，是每家公司夢寐以求的願景，但不少的企業往往不設前提與條件，也不考慮抗風險能力，組織變革最終淪落爲缺乏地基建設的空中樓閣。

02

組織變革的真僞：從市值開始倒推

在Web1.0的門戶時代，國內互聯網巨頭還不是BAT，本站、搜狐和新浪三足鼎立，丁磊、張朝陽和王志東並稱“網絡三劍客”。時過境遷，新浪在去年完成私有化，從納斯達克退市，搜狐的市值更是長期停留在10億美元下，僅從股價上看，本站近600億美元的市值，已經與前兩者有了雲泥之別。

儘管只能排進如今互聯網的第二梯隊中，被譽爲業內常青樹的本站，在“佛系”標籤下仍然活得不錯。根據去年財報，本站遊戲，本站雲音樂，本站有道，本站嚴選和本站傳媒所在的創新及其他業務板塊分別實現淨收入628億、70億、54億、124億元。

其他公司組織變革和成效的關聯性，或許可以幫助我們更好地認識組織變革的真僞性。去年，雷軍在微博上說到，第二季度小米在全球智能手機的市佔率超越了蘋果，晉升全球第二。和本站同爲行業老二，小米在組織變革上卻選擇了截然不同的方向。

創立於2010年的小米，在2018年才迎來了首次重大的組織結構變革，但在之後明顯開始加快變革步伐，至今經歷了大大小小十餘次組織架構調整：不斷橫向增加部門的同時，也在個別重要部門實現層級化。不過這並不意味着小米將在組織結構上向華爲、阿里一般走向層級分明的垂直與科層化，所有平行部門依舊維持扁平化結構。

小米頻繁組織架構調整前後對比圖

但從股價和市值來看，大刀闊斧的改革尚未立竿見影，尤其近一年多來，小米的表現差強人意：堪堪達到3000億港元的市值，較去年年初破9000億港元市值大關的歷史高點，蒸發逾6000億港元。

除了大環境影響，從小米年報不難看出，華爲讓出一塊高端市場後，雷軍去年喊出的那句“小米高端手機正式對標蘋果”也並沒有取得什麼成績：具體到高端智能手機（零售價3000元人民幣或300歐元以上），小米的出貨量超過2400萬臺，但僅佔比13%，與一年前華爲退出時相差無幾，反倒是蘋果趁機攫取了更多市場份額。

不僅如此，當我們考究國外互聯網公司的組織變革狀況時，會發現微軟、谷歌、IBM等巨頭橫跨全球市場，傳出的組織消息也多是在這個基礎上的小修小補。在架構上看IBM，是一個超級複雜的三維矩陣組織（產品、客戶、區域），但在運營中，IBM是一個項目型組織，最高峰時，IBM內部同時有17000多個項目在運行，這體現出成熟的組織架構的運力極限，正是基於此，這些巨頭才能將重心放在供應鏈整合、技術研發等方面。

當然，一個不可否認的問題是，組織變革上的惰性，直接導致了業務上的保守，使得和中國互聯網幾乎同時起步的本站，錯失了很多機會。這直接反映在市值上，曾經同臺競技的騰訊、阿里市值分別高達3萬億和2萬億港元，本站已經難以望其項背。

曾幾何時，本站考拉是丁磊非常重視的業務板塊，“在電商領域再造一個本站”的聲量很大。並且從成績來看，在跨境電商領域，彼時本站考拉已經做到行業領先，艾媒諮詢的報告顯示，2018年本站考拉以27.1%的市場份額佔據榜首，天貓國際以24.0%緊隨其後。但丁磊因無法忍受燒錢打法帶來的暫時業務虧損，轉手將本站考拉以20億美元賣給了在跨境電商領域不如自己的阿里。

十幾年前，科技媒體人程苓峰這樣說道，“如果說誰是中國互聯網最保守、最有耐性、最可能活上一千年、等着先烈們都死光了纔去收拾戰場的人，那一定是丁磊。”事實也的確如此，“抖音這種短視頻，其實我們很早以前就關注到。”本站創始人丁磊曾提到，因爲內部一直很猶豫，所以錯失了短視頻發展機會，不僅如此，社交、搜索、團購、雲業務等多個領域的戰鬥，都不見本站身影。

這不禁讓人思考，組織變革的重要性，或許首先體現在擡高企業的天花板，但生產關係調整在前，企業不僅要面臨變革失敗的風險，在業務上從現有高度攀至更高的天花板，也是一段不小的距離。

03

一場冒險與求穩的抉擇

“小市場並不能解決大企業的增長需求。”克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中寫到。但換一個角度思考，大市場能夠滿足大企業的生存需求，但在這個流量探頂的時代，存活下來也不失一件難得的事。

衆所周知，任何一個企業或業務都有特定的生命週期，“一勞永逸”在商業世界無疑已被反覆證僞。微軟在PC時代以Windows幾乎壟斷了互聯網入口，卻無可挽回地錯過了移動互聯網的大潮，也因此錯過了智能家居、可穿戴、車聯網等基於移動平臺延伸出來的市場機遇，軟件黃金時代悄然逝去。

爲了對抗企業生命週期的必然衰減，中外各大公司紛紛苦尋第二增長曲線。在互聯網發展前中期，遍地是金、到處是風口的年代，新業務頻繁誕生，組織往往隨之搭建與動態調整。但如今國內互聯網發展到成熟市場，靠新業務驅動的組織變革逐漸失靈，前瞻性的重要程度被放大聚焦。

不過靠着所謂的預見性啓動組織變革是有風險的，相較於頻繁的組織變革帶來的加速死亡的風險，在第一增長曲線的拐點保持平衡、延長企業生命週期或許是一個更加現實的選擇。

截至目前，本站已形成以在線遊戲、有道和創新及其他業務爲主體的三大業務板塊。其中，在線遊戲營收佔比約70%，無疑是一個已經被證實的“大市場”：據Newzoo最新報告，2021年全球遊戲市場規模達1803億美元，在20年高基數背景下仍實現同比增長，19-21年CAGR爲12%。

全球遊戲市場規模圖源華創證劵

國內遊戲市場趨於紅海，新遊審批版號又無果，本站、騰訊等遊戲團隊紛紛盯上了海外市場。華創證券在今年的一份研報中認爲，海外市場的增量機會主要來自於：一方面，以歐美市場爲代表的移動遊戲的結構性增量機會；另一方面，以東南亞（除中日韓外）、拉美等新興國家爲代表的用戶紅利機會。

“未來我們希望海外市場營收佔比能達到40～50%。”今年本站Q1財報發佈後，丁磊立了這樣一個Flag。實際上，本站的出海戰略佈局較早，《陰陽師》、《荒野行動》、《終結者2：審判日》等作品在海外市場一度小有成績，但目前本站遊戲海外市場營收佔比只有10%，距離這個量化目標還有不少距離。

除此之外，本站之所以在組織架構上按兵不動，一個很重要的原因在於本站式賽馬機制仍然富有活力。本站互娛事業羣是第一大遊戲集團軍，一方面既有以MMO爲主的老牌事業部，也有不斷通過研發成功的爆款產品進而提升爲事業部的新秀，《率土之濱》、《第五人格》等爆款遊戲的頻出。

一家公司的風格往往與創始人的性格息息相關，在丁磊看來，盈利與財務安全才是首要考慮的東西，規模似乎從未作爲本站的核心追求，這樣的風格，可能從一開始就決定了本站難以成爲媲美騰訊、阿里和字節跳動那樣的巨無霸。本站不迷戀組織變革，某種程度上與主流背道而馳，但也許也不失爲一份另類的學習標的。

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