滿足需求早已過時！決勝點「創造需求」才能讓企業成功

文／顧均輝　圖／幸福文化、達志示意圖

市場上確實有很多曾經靠滿足顧客需求獲得成功的企業。各位仔細想一想，它們是在哪一年起家的，以及它們最輝煌的時候是哪一年？

你會發現，其實都是起家於飢餓經濟時代，而且它們最輝煌的時候也是在那個時代。

時至今日，大多數滿足顧客需求的企業開始沒落了。在飽和經濟的時代，爲什麼滿足顧客需求是個坑呢？主要有以下幾個原因：

第一，只滿足企業原有的顧客。也就是企業本身能接觸到的、有限的顧客需求。這種頻繁和容易接觸，讓很多企業誤以爲這些顧客的需求是社會常態，或者是大多數人的需求，可是事實並非如此。

即便是某個行業的領導者，通常也很難佔到整個市場的20∼30%。在市場上能有10%以上的市佔率，就已具備老大的樣子了。

每個企業如果把選擇自己產品的這些顧客羣，放到全社會、全市場上去看，他們仍屬小衆。以小衆的偏好來推測全體需求，進而引領企業資源的投放，這在本質上是一個由內而外的思考模式，很可能導致企業無法獲得想像中的成功。

第二，在現今的飽和經濟時代，產品數量爆炸式成長，資訊極其氾濫。你的確能滿足顧客需求，但會發現市場上所有的競爭對手好像都能滿足顧客需求，也就是說，同行幾乎在做跟你一樣或者可替代的事情，這將是一場災難。

顧客通常會貨比三家。廠商是賣貨的思維，產品好就應該賣得好；但顧客是買貨的想法，是因爲賣得好，所以覺得產品好。更要命的是，飢餓經濟時代的諮詢理論也助長了滿足需求的戰略。

國外某著名諮詢公司的「標竿學習法（Benchmarking）」就是如此。鎖定行業最優秀的老大，以它爲標竿，全方位地學習和模仿，希望藉此接近或達到甚至超越老大的目的。

這種戰略一度非常流行，但有個致命傷，就是模仿者可能永遠無法超越老大，它只能跟在老大的屁股後面吃揚塵。

但「定位」提出了一個完全不同的概念：不是滿足需求，而是創造需求。

大家要知道，顧客僅是使用者，他們對於產品是沒有創新責任的，他們沒有責任在更大的環境下、更強的競爭中來思考產品的創新。

例如，馬伕提出的需求是能不能找到一匹更快的馬，他不可能向企業提出能不能生產一部汽車的需求。在飢餓經濟時代的重點是滿足需求，可是在飽和經濟時代，定位提出了創造需求。

王老吉涼茶（注3）就是一個很好的案例。早期在做王老吉客戶市場調查時發現，大數據顯示多數的北方人不喝涼茶。因爲在心智中，北方人對於涼茶的認知就是隔夜茶，喝了會拉肚子，所以北方人對涼茶沒有很強烈的購買需求。如果王老吉止步於此的話，也就不會有今天的輝煌了。

＊注3：王老吉涼茶是廣東加多寶飲料食品有限公司所生產的紅色罐裝涼茶，此品牌歷史悠久，在香港及海外也有其他同名品牌。

企業創新與定位不是消費者的責任，而是企業自己的責任。這也就是賈伯斯經常說：「我不做傳統客戶需求調查」的原因。

賈伯斯曾開玩笑說：「如果你問消費者會不會買一臺4∼5千元的智慧手機，大多數消費者應該都會說『不買』。」

因爲賈伯斯推出iPhone之前，Nokia是那個時代的王者，他們的手機才賣2∼3千元人民幣。想像一下，若當時的顧客聽

到買一支智慧型手機竟要5千元時，做這個市調會得出顧客想買的結論嗎？

顯而易見，顧客不會產生購買的衝動。這就是賈伯斯不喜歡做飢餓經濟時代下需求調查的原因。因爲賈伯斯相信，這很容易將企業的戰略引入歧途。

以競爭爲導向，在顧客的心智中找到差異化，這就是我們說的「定位」。搶佔顧客的心智資源，是爲了讓他們記住你的定位，記住你的差異化。

要做到這一點，管理者首先得把自己清空，不是由內而外地思考消費者需要什麼，而是反過來要在外部尋找更多的機會（這個機會，我們稱爲空位），以此來牽引企業內部的營運。

這看似很簡單，其實執行大不易。這是對商業思維的顛覆，由內而外的思考模式轉變成由外而內。如果做不到這一點，你會發現你的經營越來越難。

當然，如果你能做到，未來必定會非常璀璨。

書名：《定位就是聊個天》

作者：顧均輝

簡介：讓「定位理論（Positioning）」在中國大陸開枝散葉的領航者、知識型網紅，曾擔任兩家世界五百強企業中國大陸公司的高級經理人、傑克．屈特公司的高級諮商師，全網粉絲近三千萬，實踐定位理論二十餘年。

出版社：幸福文化