樂視“熵變”

“熵變”規律是：“熵”越大，物體在內部的運動越混亂；“熵”越小，物體在內部運動越有序。因此，“熵變”運動又叫做“熵增”或“熵減”。樂視的發展模式如同“熵變”：過去無限膨脹的時候，運營非常混亂，現在退市後，且規模變小，內部的組織機制運轉反而走向了一種看起來有序的狀態。

來源 | 經理人傳媒旗下《經理人》雜誌

■ 文 / 左秦

來源/公衆號

已在2020年被退市，且名稱變更爲“樂視3①”的樂視網，在今年的7月初，又一次成爲了熱點。只不過，這一次的熱點，和創始人賈躍亭沒有關係，而是源自公司內部的“看守管理層”。

7月7日，一位微博網友發了這樣一條信息：“樂視居然還剩下400多人，有不少是五年以上的老員工。爲啥留下來？’幸福感是很多老樂視人留下來的理由’，沒有內卷和996，沒拖欠過留下來的員工的工資，也沒停過社保。”

7月11日，樂視的官方微博轉發了這條微博，並且回覆稱：“對，我們還有400多人，期待新的朋友加入。”而且還很敬業地宣傳了一下“入門旗艦機Y2 Pro即將預售”的消息，並稱：“樂視員工拒絕躺平。”

7月12日，樂視網又和樂融致新②再次以一篇略長的“補充說明”迴應此事。主要內容貼文如下：

1、樂視確實沒有996，而且以後也不會有。工作是永遠做不完的，在有限的時間內完成有限的工作，這合情合理。如果有一天，我們合法地率先推行每週工作四天半、36小時工作制，大家也不要感到意外。

2、樂視員工“無內卷”過於絕對了，畢竟有人的地方就有“江湖”。只不過在樂視，“內卷”的程度低一些，因爲員工只有400多，很多崗位是“一個蘿蔔一個坑”，跟誰卷？但凡多一兩個人可能就捲起來了。

3、公司近五年確實從未拖欠過員工工資和社保。

4、“沒有老闆的神仙日子”這個說法我們尚高攀不起，神仙日子般的工作基本會是任何員工的一種奢求，如果能讓員工覺得“工作似神仙”那公司一定很成功。而“老闆”這個用詞這些年本就是一個相對模糊的概念，不同語境有不同含義。很多企業部門員工私下稱部門負責人爲老闆，部門負責人稱CEO爲老闆，CEO稱董事長、創始人、實際控制人爲老闆。按此理解，樂視會有很多“老闆”，各業務負責人是老闆，CEO、董事長是老闆，股東拜訪公司我們也稱老闆，創始人賈躍亭先生也是老闆，原戰略股東“融創”來也是老闆。所以說，樂視不是沒有老闆，也許是因爲公司內部各業務條線的“老闆”們勤勤懇懇、盡職盡責，不需要其他上級“老闆”親力親爲，才讓大家覺得沒有老闆。

5、樂視超級電視當年的配置確實無敵，即便是14年、15年和16年的產品，配置的Mstar系列918/928/938等當時的旗艦芯片，現在依然運行速度飛快，不遜於當下其他品牌的主流配置互聯網電視，樂視超級電視如今的日活離不開滿級性能配置的策略。樂視生態曾經的理念是“兩倍性能一半價格”，如今雖已告別燒錢模式，但仍堅持以“同等性能更低價格”來做電視、手機等新品，請大家多多關注和支持我們的業務進展。

通過“補充說明”，讓我們知道，沒有賈躍亭的樂視，現在仍然活着，而且可能和我們“想象的場景”大相徑庭。

我們之前“想象的場景”是什麼：樂視早就沒了！

不過，樂視官方的“補充說明”，不僅打破了我們認知，而且超出了我們所能理解的範圍。現在的樂視是什麼公司？

“看守管理層”的心態

世上萬物的運作邏輯，總是存在着“妙不可言”的內在聯繫。

“熵”是物理學的概念。物體都是由粒子組成的，粒子又是不斷運動的，但是這種運動往往是“無序運動”的——“熵”就是衡量一個物體裡的粒子做運動“無序化程度”的概念。“熵變”的規律是：“熵”越大，物體在內部的運動越混亂；“熵”越小，物體在內部運動越有序。因此，“熵變”的運動又叫做“熵增”或“熵減”。

樂視的發展模式如同“熵變”：過去無限膨脹的時候，運營非常混亂，現在退市後，且規模變小，內部的組織機制運轉反而走向了一種看起來有序的狀態。

那麼，現在的樂視如何做到有序的狀態？

首先，樂視官方的這則“補充說明”，文字輕鬆而又幽默，又似老友之間的聊天，由此可見，樂視目前的“看守管理層”在心態上比較輕鬆，和目前一些互聯網公司高管們緊張狀態形成鮮明的對比。

進入2022年，互聯網巨頭企業的裁員消息基本上沒斷過，根據不完全統計，至少有19家互聯網知名企業在分階段進行裁員，這其中包括快手、愛奇藝、阿里、百度、滴滴等等。裁員的主要原因是，業績下滑或經營壓力增大。

對樂視的“看守管理層”而言，業績壓力如何？

以2021年度的全年業績來看，儘管樂視的收入減少，但是在淨利潤和每股收益方面，卻呈現積極狀態：

根據財報披露，公司去年實現營業收入41,776.47萬元，較去年同期減少10.73%，而歸屬於掛牌公司股東的淨利潤爲-214,599.69萬元，較去年同期增長14.00%，每股收益爲-0.5379元，比去年同期增長14.00%。

關於繼續虧損的原因，並不是公司日常運營所致，而是受到三個歷史包袱拖累：

其一、長期股權投資和商譽減值而計提的10.7億元資產減值損失；

其二、約 4.6億元的歷史債務利息費用；

其三、計提7億元投資者訴訟預計負債等。

儘管公司債務、索賠壓力巨大，但只要公司有持續的營業收入，特別是經營活動現金流入，公司的安全邊界就不會破。

從2021年“期末現金及現金等價物餘額”來看，樂視該科目餘額爲3.14億，而上年增加了22%。

現金流是企業生存的硬道理。樂視的“看守管理層”只要能夠保障現金流可持續化，就可以始終在危險的海浪中掌控住公司。對於現階段的樂視而言，談宏偉的戰略是奢侈的，務實的做法就是堅持兩大經營策略：保障公司的持續經營以及合理規劃外部賠付所需的資金。

其次，進一步討論所謂的樂視“沒有老闆的神仙日子”模式。

樂視組織模式“素描”

在“補充說明”中，樂視就“老闆”的稱呼概念，向網民做了一次全面科普。

樂視對“老闆”的詮釋和“MBA智庫百科”中的一些解釋，基本接近。不過，很顯然，通過這樣的解釋，樂視的意圖是，暫時讓公衆淡化對賈躍亭的記憶。當然，賈躍亭之於樂視的關係，就像馬雲之於阿里巴巴那樣，要讓公衆從記憶中抹去，幾無可能。不過，樂視做的科普，還是比較有趣，說出了現實：凡是管自己的人，都可以用“老闆”稱之。

按照樂視的科普，意味着樂視的內部，幾乎“人人都可能是老闆”。那是一個什麼樣的公司組織模式呢？

按照“補充說明”的解釋，我們梳理出目前樂視的組織模式（圖1）：

按照今天被企業界、管理界所推崇的那些新型組織模式，樂視的組織模型看起來既沒有活力，也沒有任何變革可言，更像是一個虛度時日的組織模式。

需要反思的是，樂視爲什麼要選擇這種“荒誕”的組織方式？最主要是，賈躍亭留給樂視的，除了一大堆麻煩之外，也留有一個“現金奶牛”。

不可否認的是，樂視曾推動了國內網絡視頻行業的快速發展，也曾在激烈的市場競爭環境中佔得重要的一席之地。公司的主要客戶羣體爲互聯網視頻用戶、影視公司及廣告投放需求方。公司主要收入來源爲網絡視頻行業的付費會員業務、短視頻運營業務、版權業務及電視劇發行收入等。

樂視目前的業績驅動因素主要爲存量用戶的持續運營與新增用戶拓展。根據財報披露，公司在2021年度視頻網站新增註冊用戶約600萬，新上跟播劇70部（2287集）、片庫劇1068部（32,080集），電影480部、動畫74部（2846集），視頻網站的流量、覆蓋人數等各項關鍵指標相關運營數據爲：在日均獨立訪問者數量（UV）方面，PC端爲353,138.03人、移動端爲805,829.11人；在日均視頻播放量（VV）方面，PC端爲1,121,289.24次、移動端爲2,449,833.59次。

而其他指標如廣告點擊率CTR（click through rate）、日均頁面瀏覽量（PV）、日均播放時長（PT）和註冊用戶數日均播放時長（PT）方面均有出色表現。

“看守管理層”所要做的事情就是：一、控制人力成本（主要爲員工數量）；二、維護現有商業模式自帶的可持續發展動力。

在控制人力成本方面。有關財報披露的現有員工數量，和所謂的“400人”存在差異。根據2021年財報披露，截止2021年度員工總數爲168人，究竟是400人還是168人呢？很有可能是樂視網加樂融致新的合計人數。而就算是兩家公司合計人數400人，也遠比2016時期大爲縮減。人工成本的降低，對改善公司財務表現具有積極意義。

此外，對於賈躍亭留下的最佳商業模式，“看守管理層”只需做到曹隨蕭規。就目前最大的視頻平臺競爭而言，樂視的資源優勢仍具有一定的護城河效應。因此，樂視現有的團隊，只需要做好後臺的技術服務和支持，以及如常取得貼片廣告。

總之 ，由於今天的樂視主業在於視頻（電視劇、電影等）服務，並非過去的多元化業務，因此無需旁生枝節，只需堅守主業、持續爲用戶帶來滿意度即可，至於公司所欠債務、索賠、未來的發展，並非目前的樂視所能承受和改變的，唯一的辦法就是：對於債務、索賠，通過實踐慢慢消化；對於未來，也許還在等賈躍亭歸來。

現實的樂視，存在即合理。

① 樂視3。樂視網退市之後進入三板市場之後的股票。由於自2018年以來，樂視網連續三年虧損，所以在2020年6月起進入退市整理期，最後於2021年2月3日在三板市場掛牌交易。

② 樂融致新。樂融致新的前身，系樂視網控股子公司樂視致新，其曾是中國互聯網電視機的先行者，後因資金鍊風波銷量大幅下滑。2018底，融創通過競拍，成爲樂融致新的大股東，樂融致新從樂視網剝離。