倦鳥員工逆飛歸巢或順勢飛翔
文／郭守軒 圖片提供／達志影像、郭守軒
員工的離職不會只有發生在年終，而是每一天都有可能發生讓員工不願意繼續付出勞務的「鳥事」。提出離職只是最後的現象，背後常有非常多的故事，導致最終做出除了離開別無他法的決定，企業的作爲將決定倦鳥是順勢轉向或逆飛歸巢。
面對年終轉職潮即將來臨， 不少人想在年後轉換職位， 背後的原因多少反映在職場裡面臨的困境。我們常聽到「年終轉職潮」，通常指的是，年底在職場上的員工領到年終獎金後琵琶別抱，掛冠求去；但通常在企業內，員工的離職不會只有發生在年終，而是每一天都有可能發生讓員工不願意繼續付出勞務的「鳥事」。
根據多年的職場觀察及筆者擔任人資從業人員的經驗，員工提出離職只是一個最後的現象，背後通常有着非常多的故事，導致最終員工做出除了離開別無他法的決定。
離職前奏1
從職場想像到夢醒時分
首先，員工在前來公司任職前，相信一定對這家公司充滿了想像，想像自己的專業能力能獲得重用，能在職場遇到好的導師增進專業知識，能獲得好的薪資報酬，能在工作上有一番的作爲而晉升主管發揮影響力，甚或是在工作場域中遇到志同道合的同事，都是任職前的想像。而這些想像一旦受到殘酷的推翻，就會產生「認知差異」，隨着想像因子對員工本人的重要程度，決定了認知差異失落感的嚴重程度。
想像一下，如果當初面試官熱情邀約你加入他們的團隊，你也滿心期待可以在這樣的面試官領導的團隊貢獻專業，但在任職後卻對你不聞不問，甚至暴力語言相待，完全不給重要的任務執行，羞辱你工作成果不給修改回饋，這樣的落差相信也就是造成員工決定離職的因素。所以，員工對哪些事情期待有多深，那麼，這些事情的失落造成離職決定的影響度就有多大。
離職前奏2
企業人才管理與職涯追求不同調
年後轉職潮背後的職場現象，反映出職場工作者心態的轉變。如同先前的觀察，以及許多求職網站的調查顯示，職場工作者的心態確實漸漸轉變，從原本的謀求工資餬口，到現在追求個人的成就感，因此企業也必須同步轉換人才管理的因應措施。
過去，許多企業會強調財務誘因，例如：保障年薪14 個月、高於市場水平的薪資標準、員工分紅配股激勵方案，但隨着新世代員工對自我認知與自我實現的需求高於薪資（也可能是因爲多數企業平均薪資已經提高到某種不讓員工只是
餬口的水準），財務誘因以外的各種因素就超越成爲影響員工留任的關鍵。
如果從較細的觀察面去分析，員工的年齡世代及生命任務等因素，或多或少也左右員工個人的需求，就不同職場階段，初步以年齡舉例差異：企業的留才措施不能一成不變，員工需求隨着生命任務在改變，企業如有能力應該提供最適切的福利配套，滿足員工需求，或是協助員工排除專注工作的障礙因素。
BOX1
20歲出頭進入職場，需要大量的專業教導，此時員工需要的，是一個能忍受錯誤、支持成長、給予指導的好上司或是好同事，企業因應這樣的需求，就需要稱職的主管安排、專業指導的教練或指導員、訓練與發展體系的支持。
進入30歲後成家立業的需求，使得員工選擇高財務報酬的職場，獲得需要的
金錢支持，這時候，企業要強化把員工的績效轉換成高報酬的績
效獎金制度，讓員工獲得薪資成長的調薪制度。
40歲後的員工，需兼顧家庭生活與職場要求，工作與家庭的平衡，成爲留任重要的因素，企業可以提出彈性工時、非典型勞務、家庭支持方案（子女教育補助、家庭日、家庭照顧支薪假等），滿足員工的需求，讓員工能安心工作，專注勞務。企業的留才措施不能一成不變，員工需求隨着生命任務在改變，企業如有能力應該提供最適切的福利配套，滿足員工需求，或是協助員工排除專注工作的障礙因素。
員工離職 高比例出於主管互動
企業內的制度也是留才的重要因素，由於員工的離職有非常高比例的因素與主管互動有關，因此如何養成一個稱職的主管人員，除了營運的需求之外，同時也是人才留任的重要關鍵。
一般企業對主管人員的要求，除了要完成企業交付的任務目標之外，最重要的就是協助管理與領導部門內的各形各色的員工。主管人員直接且每天與員工互動，是最重要的職場文化塑造角色。
過去許多企業晉升主管，採用的標準較偏向工作取向，也就是工作能力較好的人，往往成爲提拔擔任主管的要角，但有時候工作表現不錯的員工並不一定具備高度的人際互動技巧或是協助他人完成任務目標的能力。
也因此這幾年來，許多企業開始在主管能力養成培訓計劃中，加入許多人際互動的元素，包括：溝通技巧、同理心與敏感度訓練、情商、正念等課題，提升部門主管的人際技巧，以確保員工不會因爲受到不適當的管理行爲對待而產生離職的決定。
但，如果企業條件上真的無法滿足員工的需求，是否就只能以離職來做爲唯一的選項呢？其實不然，多數的員工在面臨職場的認知落差時，都會有一段時間的掙扎以及嘗試改變的過程，這個過程我們稱之爲職涯的掙扎與衡量期。
未來3 年
留任與吸引人才是企業最大挑戰
根據美商宏智顧問(DDI) 的調查， 全球領導人都認爲吸引與留任人才是未來3 年最大的挑戰， 但我們從國內最大徵才網站104人力銀行的統計卻發現，企業實際上投入企業人才吸引的預算仍是偏低，百人以下企業2024 年平均預算爲13 萬/ 年，平均1 個月大約1 萬元，百人以上企業2024 年徵才預算爲51 萬/ 年，都不是非常高的投入。而在人才留任的各項措施預算上，百人以內及百人以上企業，在人才培育及績效管理2024 年預算總合平均分別32 萬及150 萬元，相較於企業其他投資均屬於較低的項目。
人才管理實務難題
企業資源投入不足
以上低預算投入的事實，也反應在人資從業人員的主觀感受。104 人力銀行的報告同時也顯示，人資從業人員感受到人員招募的困境，第一名就是薪酬與福利競爭力的不足，第二則是僱主品牌不明確，企業知名度低。這些困境都是目前企業人才管理上的實務難題，而根源就是企業資源投入不足。
解方1進行員工分析
找出各階段最佳福利配置
我們也明白企業資源有限，因此實務上，我們會建議先進行員工分析，根據員工的客觀條件進行資源配置，例如：進行員工的年齡層分析，瞭解員工的年齡層分佈，配合人類生命週期的生命任務，找到最佳的福利資源配置，就能打中員工的需求。這類的做法通常每隔一段時間就要重新檢討一次，以因應員工客觀條件的變化，讓企業留才的福利措施多數能符合企業成員的需求。
解方2主管人選安排
兼顧氛圍營造的工作指導者
此外，企業內部的人際因素也是重要的留人措施，但關鍵重點是主管人員的安排。好的部門主管除了是好的工作指導者之外，同時也必須兼顧部門工作氛圍的營造，讓組織形成一個安全的工作氣氛。
所謂的安全工作氣氛，許多激勵專家都提到，領導者要能在艱難的任務中身先士卒，遭遇失敗時願一肩扛起責任但也不姑息，嚴厲地指出錯誤但也容許有犯錯的空間等特質，讓組織裡面的成員都能放心的貢獻自己的智慧，同時學習兼負起應有的責任，也塑造相互學習成長的氛圍。
組織如能創造這樣的人際互動環境，再加上物質上的福利措施，誰能說這不是一個幸福企業呢！
BOX2
從想像落差到轉念改變
員工離職前把握關鍵衡量期
1衡量期先從自我改變開始
當我們發現工作不如我們想像的美好，主管不如我們想像的英明，福利不如我們想像的優渥時，員工可以先從自我的改變開始，如果工作內容不如預期，可以利用績效面談的時候，婉轉地讓主管知道現在的工作分配不是自己的首選，並提出調職或工作輪調申請，改變客觀的環境，延續自己在公司內的職涯。
2掙扎期不如轉換心境視爲挑戰
抑或是轉換心境，將不如意的工作內容視爲挑戰，分析並評估自己做好這份不如意工作的能力缺口，透過做中學、請教前輩主管、自我進修更卓越的專業知識技巧，給自己挑戰的機會，如果都試過了仍舊不如預期，再談離職也較不會遺憾，而且，學習的東西會跟着你的職涯，別人也帶不走，而自己技能的進化，則有助於你找到下一份更適合的工作。【更多精彩內容請見《能力雜誌》2024年2月號，非經同意不得轉載、刊登】