將「獎勵」對齊「目標」 想要Ａ 卻獎勵了Ｂ？

將「獎勵」對齊「目標」 想要Ａ 卻獎勵了Ｂ？（圖/ EMBA提供）

學校跟學生都希望教授能夠好好教書，但是教育體系獎勵的卻是教授進行研究與發表論文。因此，不難聽到學生或者關心此議題的人抱怨，教授的教學品質有待改進。

哈佛商學院榮譽教授海斯科特（James Heskett）以此爲例，提出了「爲什麼我們想要Ａ，卻獎勵Ｂ？」的常見問題。

他於哈佛商學院實用知識網路週刊（HBS Working Knowledge）撰文指出，大家常常都在說，公司要在乎的是長期表現，但是幾乎所有的獎勵，都在鼓勵員工追求短期工作表現。爲什麼公司沒辦法真正將「獎勵」對齊「目標」？

加州大學教授葛尼奇（Uri Gneezy），於今年三月出版新書「混雜的訊號」（Mixed Signals），試圖解開這樣的獎勵之謎。

他於書中指出，獎勵送出強有力的訊號，希望能夠影響行爲，然而大家嘴上說的跟實際做的往往是衝突的，因而造成獎勵常常失敗。這些弔詭的行爲天天出現在我們生活中。

舉例來說，公司執行長鼓勵員工團隊合作，但設計出的獎勵全是針對員工個人的成功。又或者，公司執行長鼓勵員工創新，但當員工出錯時會受到懲罰。即便是知名企業也常犯類似的錯誤。

正確的獎勵確實可以改變行爲。獎勵會發出訊號，但只有當主管說的跟獎勵一致時，員工纔會相信主管是說真的。公司需要的是設計出簡單但有效的獎勵，它應該混合了經濟以及心理的動機。

經濟的動機非常直接，說穿了就是：公司付給員工越多錢去做一件事，員工會越有動力去做這件事。至於心理的動機，主要分爲兩大部份，一個是送出的社交訊號，另一個則是送出的自我訊號。

社交訊號指的是，人會在乎自己在別人眼中是什麼樣子。例如，做事跑第一個雖然有其風險，但如果別人會因此覺得我們很勇敢、提升了我們在羣體中的地位，那麼我們就有了跑第一個的動機。

自我訊號的概念一樣，只是並非在別人眼中，而是在自己在心中，希望自己是什麼樣子，這也會影響到一個人的做事動機。

公司想要設計的獎勵奏效，就應該囊括前述的這些動機。

《EMBA 世界經理文摘445期》