極越閃崩，不要攢局
©讀懂財經·新能源組原創/出品
作者：楊揚
編輯：夏益軍
以前，一級市場投極越，很重要邏輯是，極越背靠兩大股東，既能吃上百度智能化的飯，也能用上吉利的生產資質和造車平臺。
但現實是，這些不管用。毫無徵兆的情況下，極越一天閃崩，多個部門被爆原地解散。
崩盤的本質是，自己不造血，股東不想投。
11月，新能源銷量TOP19車企，月銷全部過萬，而極越1-11月累計銷量才1.4萬。
汽車是一個極致追求規模的生意，沒有規模就沒有盈利。極越已經被百度審計出了70億的財務窟窿。當頭部車企月銷是極越年銷好幾倍的情況下，極越恐怕也再難翻身。
極越閃崩又一次驗證了大廠攢局不是好戰略。回顧互聯網、手機到現在的造車戰爭，跑出來的企業都是把身家壓上去一號位親自領軍的團隊，大廠攢局大多沒有好結果。原因是什麼？
本文持有以下觀點：
1、百度、吉利沒有救的動力。吉利本身嫡子庶子就多，尤其是台州宣言後開始戰略聚焦，對外室孩子沒有救的動力。百度則是把資源投到了大模型上，而做大模型一年最低投入要 20 億-30 億美元，相當百度今年前三季度營業利潤總和，不支持百度死磕造車。
2、造車是一號位工程。造車需要數百億的資金投入，上萬個零部件管理以及深入到毛細血管的渠道體系，決定了造車需要話語權的絕對統一，最好是雷軍這樣的一把手帶隊。但極越處在吉利、百度和核心管理團隊幾方的拉扯下，經營思路多有搖擺，最終掉隊。
3、大廠創業，不要攢局。大廠攢局看似有資源、能互補，但這都是“壹”後面的“零”。創業邏輯中，第一要素是對自己身家負責且能調動全盤資源的創始人。而大廠攢局因爲平衡，大多隻能選職業經理人。大部分情況下，職業經理人發揮的作用很難匹配的上創始人。
百度、吉利沒有救的動力
極越汽車“原地解散”衝上了微博熱搜。
理一理中國汽車業史，極越閃崩的速度很罕見。威馬、高合正式停擺前都有過多輪裁員，給了員工和供應商很多調整時間。
但極越幾乎是在毫無徵兆的情況下一天閃崩。
閃崩可能是之前對外工作不透明或者是像未經證實的傳言：答應的融資款沒到位。但崩盤的本質就是：自己不造血，股東不想投。
今年1-11月，極越累計交付量1.4萬臺。這是什麼水平？11月新能源汽車銷量榜TOP19月銷全部在1萬以上。
靠前一點的理想月銷已經4.8萬，就連剛剛入局不久的小米也月銷2萬。
汽車是一個極致追求規模的生意，規模既能倒逼供應商降價降成本，又能攤銷產線的折舊，讓車企跑通盈利。
換句話說，沒有規模就沒有盈利。銷量上不去，極越財務很窘迫，《財新》報道過，10月百度去極越盡調，發現極越有70億元財務窟窿。
今年更早些時候，百度高管問過極越——“你們覺得哪一天極越能夠實現盈利？”當時，極越管理層給董事會的回答是“還需要兩年、至少100億元資金投入才能實現盈利”。
但現實可能更殘酷，當頭部車企月銷是極越年銷好幾倍的情況下，極越真的還有機會嗎？
前途渺茫，組局做極越的兩個大股東，百度和吉利也就沒動力救。
吉利孩子太多，嫡子庶子都管不過來，外室的孩子不爭氣，直接哪涼快哪呆着去。
況且9月吉利剛發佈戰略聚焦的《台州宣言》，之後吉利整合了幾何、銀河、領克、極氪等多個控股子品牌。手上很多牌，也沒必要救極越這個負資產。
至於百度，現在也有有更需要資金投入的領域：大模型。
這是比造車更確定、更重要的方向。一位大廠高層判斷，做好大模型 “一年最低投入也要 20 億-30 億美元” —— 這相當於百度今年前三季度營業利潤總和。
極越崩盤差不多是定局了，這件事也再次印證了造車必須是一把手工程。
造車是一把手工程
夏一平對同事說過很多次，百度是我們的大股東，大家要有信心。
這句話聽着彆扭，對員工對業務負責的是第一責任人是企業和經營者，信心也更該來自管理層，張嘴閉嘴提股東，本身就沒底氣。
但這話也反映了極越失敗的根源，造車最好是一把手工程，大廠組局未必是好策略。
造車是一項複雜的系統工程，不僅動輒數百億的資金投入，更需要上萬個零部件的管理，動力、駕駛、乘坐系統的深度磨合，以及深入到毛細協管的渠道銷售體系。
造車的高投入、複雜度決定了造車需要資源聚集和話語權的絕對統一，最好是像雷軍這樣的一把手操刀，畢竟一把手意味着資源的方向，一把手在哪裡，資源就在哪裡。
但回看極越，看似是獨立運營的主體，實質上卻是受控吉利、百度和核心管理團的多方拉扯，經營思路多有搖擺。
虎嗅曾經報道過，極越有個“顧問團”的羣組，功能是參與公司事務的討論，爲公司發展出謀劃策。但在企業經營中，這是 CEO 要做的事情。
多方的介入讓極越逐步走向混亂，出現了效率低，戰略執行力不高的情況。
有個數據是，一款新車上市的總體費用預估可以到 4 至 5 億元，而同期同行費用在 2 億元左右。
極越的新車上市費用遠遠高於別的企業，顯然很難用市場競爭的角度解釋，至於是多方管理造成的效率低下、還是內控不嚴就仁者見仁了。
話語權不統一，也讓極越業務執行不徹底。
因爲百度投票權、話語權多，對極越的參與度很深，在產品設計、產品研發、服務等各個方面都有不同程度的關聯。
但上層戰略和下層執行存在很大落差。
極越員工就舉過一個人車互聯的例子：“極越座艙的語音助手用的是百度小度的技術，但極越難以用上完整的產品體驗。我們（極越）在對接到每一條線的時候，百度都要以單獨的供應來收錢，這導致的結果是要麼上車的版本會變成閹割版，要麼產品節奏延遲。”
決策執行如此複雜，就連CEO是否合適也備受指摘。很多人都有疑問：“那麼多造車可選的CEO，爲啥選擇了夏一平，而且他屢屢對外表現出來的格局和綜合能力，不應該及時更換嗎？”
組局出這麼多問題，極越想要做好確實不容易。
大廠創業，不要攢局
大廠組局創業的模式不新鮮。
從互聯網到手機再到現在的電車戰爭，出過很多次大廠攢局的事，但最終的結果大多不美好。
2010年百團大戰，騰訊跟Groupon成立合資公司。騰訊是地頭蛇，有流量，Groupon是團購鼻祖，有經驗，看似天作之合，卻被美團打的滿地找牙。
2011年，雷軍要做手機，周鴻禕瞬間看懂，但當年的周鴻禕，大本營在網絡安全，他沒精力橫跳到製造業，所以他和華爲、酷派攢了兩個局，結果大家也都知道了。
再到最近的電動車戰爭，雷軍、集度（極越的前身）前後腳成立，但最終結果一個天上一個地下。
大廠攢局看似有資源、能互補，但結果不美好。主要是大廠攢局會在後面加很多“零”，但缺少最核心的“壹”。
在創業的邏輯裡，第一要素是有堅定信仰的創始人。這個人是從零到一的那個靈魂，否則，後面加再多的槓桿，不管資本的、技術的、流量的，最後都起不到決定作用。
一是因爲，對業務的判斷和資源的匹配，需要創始人去推動。很多行業機會的判斷，只要創始人才能拍板，很多資源沒有創始人的深度參與也推不動，企業形不成合力，做起事來事倍功半。
更重要是，創始人把自己身家壓上去，沒有退路，鬥志會更足。而大廠攢局因爲利益平衡，大多會選一個職業經理人。
職業經理人畢竟不是創業者，鬥志和在業務中起到的作用很難匹配的上創業者。明證就是夏一平打氣最常說的是：“因爲百度是大股東，所以大家要有信心。”說極端點，像小白鼠和老虎在打仗了。
回到極越這個局，攢局者都是有退路的。夏一平還是財富自由，百度和吉利還是大廠。
只有當一個人把自己當成炮彈打出去，纔沒有退路，更容易成功。這本就是最公平合理的商業規律。
免責聲明:本文（報告）基於已公開的資料信息或受訪人提供的信息撰寫，但讀懂財經及文章作者不保證該等信息資料的完整性、準確性。在任何情況下，本文（報告）中的信息或所表述的意見均不構成對任何人的投資建議。