盒馬靜悄悄

作者 | 詹方歌‍‍

編輯 | 邢昀‍

最近，胖東來爆改後的永輝超市首家北京門店恢復營業，成爲商超圈裡的“頂流”，5天時間進店客流達20萬人次，超市銷售額達770萬元。

接受胖東來哲學，永輝能不能找到新零售場域的靈丹妙藥？現在答案還不清晰。不過新零售圈裡從來不缺樣本，胖東來之前，盒馬也是本土標杆。然而今年3月中旬，創始人侯毅（花名老菜）退休前，盒馬已經逐漸走下神壇。

侯毅退休後這200多天裡，盒馬留給消費者的印象更是走向平淡，輿論場裡沒有了水花，一部分關注的目光轉移到了老菜新的平價海鮮小酒館上，而盒馬業務的重心也開始轉向了出海。

覆盤盒馬的文章層出不窮，比起成敗的論述，我們更關心在每個關鍵節點上，最重要的決策是如何做出的。

金錢是流動的海，成本、增長、盈利是一疊一疊的浪，盒馬是行駛的船。高速增長的日子風平浪靜，人們總對明天抱有十足的信心。但海面之下，暗涌早已翻滾。

直到浪花衝破海面，明顯的徵兆開始出現，人們纔開始回望：盒馬怎麼了？

1、暗涌

對於內部人士來說，盒馬由盛轉衰的時間節點確實在2019年，但那個標誌性事件似乎和外界認知有差異。

2019年初，老菜拿了爛草莓獎，此事一度被外界視爲轉折點。但事實上，爛草莓獎源自2018年11月盒馬鮮生門店的“蘿蔔籤”事件：當時有消費者發現盒馬鮮生大寧店的工作人員偷偷換掉胡蘿標籤，把生產日期往後挪了6天。

事出6天后，老菜對外發布了致歉信，盒馬上海區域總經理也被就地免職。轉年，張勇（花名：逍遙子）把爛草莓獎頒給老菜，原因是“服務客戶不到位”。此後，他在盒馬身上花費的心力有增無減。

過去的很多年中，盒馬一直被認爲是阿里的“一號項目”。侯毅是張勇親自拉來的，前期不斷燒錢的戰略也都是支持的。但張勇的支持並不盲目，初創時期，盒馬曾是阿里各個業務單元中NPS（客戶淨推薦值）得分最高的部門。

“阿里大部分to C業務一開始就缺乏消費者認可的‘高級感’，只有盒馬一出來就被定義爲‘高大上’。”有接近盒馬的人士告訴《豹變》。

這裡，有兩個細節得到了印證：張勇對客戶評價的重視程度一直很高；那是一個人人講求消費升級的大好年代。

如果說盒馬真的存在一個由盛轉衰的節點，大概率是首次關店。這意味着，盒馬當時的組織構架和開店規模已經到了極限。

2019年3月，張勇意外地出現在盒馬鮮生月度經營管理會上，談“問商品要流量，問組織要效率”，既點了盒馬的組織管理問題，也明確“精細化管理、精細化運營是核心”。兩個月後，當時已開出150家門店的盒馬經歷第一次閉店。首家閉店的門店位於蘇州崑山的吾悅廣場，周邊除了住宅，還有和住宅等量的產業園，很難形成足夠的客流。

從前期的自由生長、瘋狂試探，到這時體量已經不小的盒馬不得不開始細緻算算經營賬了。

某種程度上來講，盒馬的極限也是侯毅本人的極限。

除了花名老菜以外，盒馬的不少員工會用“老爺爺”來稱呼侯毅。這位零售老兵現年60歲，在行業內深耕30多年，1999年就在上海本土便利店品牌做供應鏈總經理，後來又參與規劃了京東物流的整體框架。一手供應鏈，一手物流，新零售最重要的兩種資源他都有，實力和聲望業內公認。

“作爲一個一言堂的老闆，他的能力上限就是這家公司的上限。”上述接近盒馬的人士如此評價。老菜本人似乎也並不否認自己的權限之大。“做這些決策，想也是我一個人想出來的，關也是我一個人決定關掉的。”在提到盒馬9年間曾燒錢嘗試12種業態時，侯毅曾說。某次員工大會上，老菜提及對管理者的要求，最後一點是“堅持相信老菜的力量”。

當一個人擁有絕對的權力，一家企業動作變形的概率就會大大增加。

2019年8月，大陸地區首家Costco在上海閔行開業，開業即爆火。接踵而至的疫情更讓“囤積”的種子重新在中國人腦海中生根發芽，倉儲會員制的利好也越來越明顯。

諸多公開平臺的發言中，侯毅都表達了對這個業態的高度肯定。疫情期間，以他爲首的盒馬高管也曾出國考察學習。

2020年10月，盒馬在上海浦東開出了首家X會員店，正式進入倉儲會員制的廝殺。當時有媒體報道稱，這個新業態的落地盒馬只用了幾個月籌備。

隨後，X會員店也陷入了激進擴張的怪圈。

O2O如盒馬，要擴張，要形成規模效應去攤薄倉儲和配送等成本，其實是被驗證過的合理路徑。

但X會員店這類倉儲會員制的商超，似乎並不適合依靠激進擴張的方式佔據市場份額。以兩大巨頭爲例，2019年至今，Costco在中國大陸只開了6家門店；1996年到2016年間，山姆只在中國大陸開設了15家門店，近年來纔開始主動擴張。

反觀盒馬，2020年10月入局，轉年4月官方就曾對外表示，一年內要開出十家會員店。有內部人士對《豹變》透露，一家X會員店的投入在幾千萬，不可謂不燒錢。

再看區域，以北京爲例，Costco至今沒在北京開店；山姆在北京共有四家會員商店，選址都不在寸土寸金的四環內。而盒馬X會員店，一家開在建國路的萬達廣場，一家開在南四環的王府井奧萊。建國路的X會員店周圍四公里內，就有四家盒馬鮮生門店。

激進擴張帶來的高速增長是迷人的，也會掩蓋諸多問題。當盒馬伸手向市場要盈利的時候，問題出現了。2021年6月，阿里宣佈組織升級，盒馬作爲獨立事業羣自負盈虧，主要目標也從增長變成盈利，暗涌衝破了海面。

2022年，盒馬宣佈艱難地將經營成本降低了5%，隨之而來的是X會員權益的縮水、運費門檻的急速上升和大量涌來的質疑。到目前爲止，盒馬仍然沒有實現過全年度的盈利。而單季度甚至單月的盈利，從財務角度看其實並沒有那麼大的意義。

作爲一艘航行中的船，盒馬在風浪之中仍無法抵抗慣性，比如，建國路那家X會員店其實是2023年10月纔開業的。愈發蕭條的消費大環境中，不少盒馬鮮生門店幾乎成了所在商圈的支柱，更不要提商圈本身的導流效應。

另一位接近盒馬和阿里的人士看來，盒馬和淘天一樣，沒能把握住消費大環境的轉變。從拼多多的崛起開始，消費降級的潮水越漲越高，正如淘天在輝煌中沒能看清前路，盒馬亦然。“再晚的話，疫情一年之後也應該有相關的策略調整吧？”上述人士如此發問。

這個時點的提出也有道理，2020年3月，淘寶上線了“淘寶特價版”，2021年5月，品牌升級爲“淘特”。這個節點可以看做阿里體系內針對消費降級趨勢的力挽狂瀾。

但事實上，2021年，盒馬仍在努力趕疫情落下的擴張進度：公開報道中，這一年11月底，盒馬連開了兩個新城市，12月又開出14家門店，平均兩天就開出一家新店。年底，門店數量突破300家。2023年6月30日單日，盒馬在全國8個城市開出了12家新店。

2、瘋狂的自有產品

盒馬曾帶給行業相當多的增量，這一點無容置疑。此前《晚點LatePost》報道稱，小份蔬菜洗淨封好售賣，或是5公里內手機下單，30分鐘內送達的做法，最早都是從盒馬開始，後來逐漸在生鮮超市推廣開來。

供應商也從中獲益。有食品投資人告訴《豹變》，其參與盡調的一家頭部水產公司，與盒馬合作後營收幾乎翻了一倍。而盒馬對於檢驗檢疫和履約時效性的要求之高，幾乎倒逼整個上游產業鏈和物流運輸系統實現了升級。“盒馬解決了傳統生鮮超市很難解決的，大型鮮活水產品標準化、高質量、穩定供應的問題。”他說。

不過，那都是鼎盛時期的故事。

2019年，侯毅曾在演講中表示，大海鮮已經不再性感了。“不是說沒人吃了，而是說大海鮮變成了商超的基本品類。”他說。這是盒馬此前美譽度最高，也最出圈的品類。

當行業在先驅者的帶動下實現了整體升級，先驅者要向誰學習？

如同倉儲會員制的嘗試一樣，盒馬仍將目光投向了Costco和山姆，開始不斷提升自有品牌的佔比。事實上，早在2018年，盒馬就提出了3年實現自有品牌佔比50%以上的目標。2023年，侯毅又將這個目標提升到了70%。

自有品牌的建設自然是有價值的。公開資料顯示，山姆目前的自有品牌商品數量佔比大概在25%到30%。其自有品牌“Member's Mark”不僅爲行業內不少產品制定了標準，而且從山姆到供應商工廠的直接對接，也讓供應鏈上的成本大大降低。利潤給到山姆，實惠給到消費者。

這樣的路徑，對於開始向市場要利潤的盒馬來說，的確有益。比如盒馬的烘焙，初期一直是美譽度很高的產品。有盒馬烘焙類商品的供應商對《豹變》表示，他們與盒馬的合作模式是盒馬提出想要的品和可接受的成本，他們根據需求定製產品。在這個過程中，盒馬的主動權較大。

除此之外，盒馬還和吐司品牌“爸爸糖”的創始人曹國亮共同孵化了“糖盒工廠”，這樣的模式也從根本上降低了盒馬在採購端的成本。

但70%的自有產品佔比，是否太高了呢？在高績效標準的驅動下，消費者看到了盒馬雪餅、盒馬AD鈣奶，甚至盒馬可樂。脈脈上流傳着這樣一個笑話：盒馬的採購找可口可樂要配方。而消費者們則在社交平臺上戲稱盒馬爲“山寨小賣部”。

如果你抱着好奇心，沿着包裝袋上的生產廠商逐一搜索下去，會發現盒馬雪餅的生產者是米多奇——另一個雪餅品牌；盒馬AD鈣奶的生產者是吾尚——另一個AD鈣奶品牌，老闆曾經是娃哈哈的員工；盒馬可樂的生產者是娃哈哈，娃哈哈旗下的“非常可樂”至今仍在售賣。

價格呢，以AD鈣奶爲例：社交平臺上，有人曬出盒馬的售賣價格：自有品牌單瓶（220毫升）價格摺合爲1.5元一瓶，娃哈哈單瓶價格爲1.75元一瓶。但如果你打開外賣軟件搜索吾尚AD鈣奶，同樣規格單瓶價格其實在1.1元。

“山寨小賣部”的模式，似乎並沒有讓消費者得到真正的實惠。盒馬想做“平替”，卻讓消費者很容易地爲盒馬找到了“平替”——你甚至不用打開1688去找工廠，外賣軟件點開，就能買到盒馬同源的商品，價格還更低。自有產品本身賴以生存的“壁壘”其實沒有建立起來。

在上述盒馬內部人士看來，盒馬幾次戰略動作的變形，與老菜本身對盒馬的高掌控度密不可分。

接受《晚點LatePost》採訪時，侯毅曾如此評價自己：長板是超強的商業敏感性，短板是重經營、輕管理。經營和管理到底如何區分，界限又在哪裡，答案不唯一。但可以確定的是，盒馬的確繼承了老菜強烈的個人風格。

3、阿里和盒馬

侯毅退休前，在盒馬內部真的沒有權力能夠與他形成制衡嗎？故事回到最初，有兩對在長久相處中滋長出的矛盾也不得不提：阿里和盒馬、線上和線下。

2014年，盒馬開始籌備，內部代號：“五道口”。傳聞中，這是逍遙子給自己留的後花園：有朝一日離開阿里權力核心時，他仍有處可去。

除了請來老菜，他還從阿里內部抽調了諸多精兵強將：比如曾經的盒馬CTO優曇，2008年加入阿里，天貓創始團隊的一員，在阿里內部被親暱地叫做“阿姐”。

“阿姐”帶領團隊從0搭建起了盒馬的構架。“最初他們有探討過究竟是要把淘寶底層的構架複用在盒馬上，還是從0開始做一個東西，最終選擇了從0開始，因爲這樣更符合盒馬O2O的模式，因爲無論後端供應鏈還是庫存的調配，（盒馬）都跟淘天截然不同。”上述接近盒馬的人士表示。公開資料顯示，優曇在2023年7月離開了盒馬，調崗至阿里國際數字商業集團。

2019年至2021年間，戴珊曾代表集團分管盒馬事業羣，侯毅向戴珊彙報。此舉也被認爲是逍遙子的部署。曾有媒體援引知情人士表述稱，當時侯毅和戴珊的溝通並不融洽。上述盒馬內部人士也對《豹變》確認了這一消息。

管理層之間發生過什麼博弈，外人並不知悉。但上述內部人士告訴《豹變》，戴珊走的時候帶走了老菜當時剛剛做成型的集市，後來成了淘菜菜的前身。

《晚點LatePost》也曾報道，2021年3月，戴珊宣佈阿里成立MMC事業羣，整合盒馬集市和零售通的社區團購業務，侯毅被迫交出自己負責了大半年的盒馬集市。會議最後，侯毅表示，“我覺得盒馬集市已經做得很好，但集團沒給我們足夠的資源和時間。”後來，盒馬做了類似業態的盒馬鄰里，但隨着業務的不斷收縮也沒了水花。

秀珣，“天貓超級品牌日”的幕後推手；脫歡，阿里做手機淘寶時最厲害的產品經理，都曾作爲逍遙子的得力干將，在盒馬任職市場運營中心負責人，又接連離開了盒馬。“脫歡屬於突然被老菜宣佈下位的，走得很倉促。”上述人士表示。

據悉，盒馬內部主要由兩個部分構成，一部分來自零售行業，主要是採購和門店營運出身；另一部分則來自阿里。有內部人士告訴《豹變》，這二者大約是7:3的比例。

大量採購的加入，對一部分老阿里人來說意味着阿里文化的稀釋。一個佐證是，零售行業向來灰色收入較多，而盒馬被公開的大部分貪腐問題也都出自採購崗。不可否認的是，也正是這些人創造了盒馬的大部分價值。

在以老菜爲首的管理層看來，盒馬的核心競爭力就是商品本身。內部開會時，盒馬的高管們甚至認爲X會員有朝一日能賣到一千塊錢，這一想象的基礎正是盒馬優秀的採購團隊。

但從另一個角度看，超高的採購比例正是老菜權力的基石，盒馬不斷的動作變形也難說與此無關。

2023年10月，盒馬開始推進成立8年多以來的最大變革，“折扣化”成爲主要戰略。隨之而來的人事變動中，盒馬的首席商品官趙家鈺轉而負責整個運營體系。在上述內部人士看來，這是邊緣化的體現：把“最好的大采購”調去運營崗位，況且是平調而非升職。

4、線上和線下

張勇被外界叫做“雙11之父”，對線上業務的重視程度自然相當高。理性來看，阿里做線上起家，有着幾乎最好也最貴的開發團隊。“對任何一家電商公司來說，這是最核心，也最難獲得的資源之一。”接近盒馬的人士如此評價。

但在另一方面，盒馬是獨立的APP，幾乎沒有來自阿里的流量支持。這也是老菜和逍遙子最初對盒馬的規劃——“獨立”。

那時候的戰略佈局下，侯毅也同樣重視線上。此前有媒體報道，盒馬開出第一家店之前，他曾爲跑通盒馬模式定下了必要條件，其中一條就是“線上交易要大於線下”。

2018年，盒馬線上訂單的比例佔到60%以上，後來又達到70%。“老菜開會的時候說線上達到7，線下也要達到7。”上述盒馬內部人士說。

這番話究竟出自什麼時候已經難以考證，但可以確定的是，老菜對線下的重視程度確實越來越高。這一點，從他的零售經歷和不斷望向商超巨頭Costco和山姆的目光就可以窺知一二。

很多分歧最初就看得見，可以規避，但更多的分歧只有一步步走下來纔會發現難以彌合。上述人士表示，矛盾激烈的時候，老逍要求老菜對任何X會員權益的變更都要跟他直接彙報。

線上、線下到底哪個更重要，是個不值得爭論的問題，但它們的確代表了兩種思維模式和兩種想象空間。

以盒馬頗受消費者詬病的“線上線下不同價”爲例，電商出身的人對此相當忌諱：“電商平臺那麼多年一直在做的事情，其中之一就是線上、線下同價。”

可是在熟悉商超零售行業的人眼中，這又是相當尋常的事情。“（線上、線下）營銷費用、獲客成本、履約成本都不一樣，而且基本都是怕線上搞亂線下貨盤。”上述食品投資人表示。

而且到目前爲止，線下1V1依然是見效非常快的轉化方式，一位盒馬鮮生運營撰文談及對新零售的看法時曾表示，引流到線下的根本目的是轉化，但不是直接完成轉化。而是增加用戶粘性，搭建用戶會員體系，延長用戶LTV，將這些用戶深層維護，成爲粘性忠實用戶。通過積分、等級、徽章、會員權益等驅動用戶完成日常轉化，進而將用戶誘導爲品牌宣傳官。

而兩種想象空間，則是指盒馬需要對投資人展示的部分。盒馬要想上市，線上、線下都要跑通。日趨審慎的投資大環境下，增長之餘，還要看成本。

線上業務受運費制約，成本高，長期主義的做法是靠規模效應去攤薄這部分成本，但盒馬似乎沒能實現，於是只好嘗試通過提升起送價的方式引導消費者付出更高的客單價，最終失去了一大批有力的消費客羣。“折扣化”戰略之後的線上、線下不同價，也讓盒馬失去了最早那批不想逛超市的線上客戶。

老菜此前主導的線下多種業態的嘗試，則是希望能在中產消費能力減弱的大環境下拓展客羣，講出新的故事。只是，其他客羣終究是用燒錢的方式砸出來的，消費能力並不夠強，不能形成有效的支撐。

於是我們看到，盒馬啓動上市以來估值一降再降，加之消費大環境的蕭條，上市計劃最終擱淺，賣身消息不斷。2024年3月18日，侯毅退休。

當盒馬由出身阿里體系的百何繼承，盒馬又開始了一系列的糾偏舉動：恢復會員制、線上線下同價，運費門檻重新降低，甚至重啓了前置倉業務。

換句話說，如果線下的客羣基數不能形成有效的支撐，戰略上至少別傷害線上客戶。

在連續的收縮規模、降本增效後，據晚點報道，今年3月-6月，盒馬第一次實現了淡季盈利。盒馬彷彿重新回到了軌道上，只是沒了過去那些新鮮感和想象力。