關於美國科技巨頭的神話和現實
2020年以來，在國內輿論界和投資界存在一種迷思：中美兩國的互聯網巨頭不是同一個物種。前者聚焦於低層次的流量變現，後者則致力於高智力的科技競爭；前者只能在中國這個發展中市場稱王稱霸，後者則可以以美國爲基地收割全世界；前者心胸狹窄、總是惦記着與小型線下零售商爭利，後者則心胸寬闊，一心想擴展人類活動的邊疆。
因此，中國的互聯網巨頭被開除了“科技籍”，只能被稱爲“流量平臺”；美國的互聯網巨頭則可以獨享“科技巨頭”這個稱謂。很多人感嘆，中國互聯網公司只會從實體經濟吸血，不像美國互聯網公司能夠進行硬科技創新。有些人更不客氣地認爲，其實中國經濟現在面臨的很多問題都可以歸結爲互聯網公司的貪婪和無能。
上面這些迷思，固然不是毫無道理，卻與真相相去甚遠，尤其是誤解了美國的互聯網行業。嚴格地說，國內對於美國互聯網公司的研究一直不夠充分，無論從投資的角度、業務的角度還是科技的角度而言都是如此。就連一些嚴肅的研究機構，也主要是使用中文翻譯的二手信息，加上一些不太正規的消息渠道，得出一大堆似是而非的結論。其實，它們的本意可能也不是研究美國互聯網行業，而是爲了給攻擊中國互聯網行業尋找“背景板”而已。
本研究報告的目的，就是全面深入地研究美國最大的幾家科技巨頭的業務、財務和戰略，理解它們做過什麼、在做什麼、想做什麼；在此基礎之上，對中國的對應公司進行嚴肅的對比分析。我相信，比起那些觀點先行、指桑罵槐式的“研究”，我們更需要這種事實先行、基於科學方法論的研究，以解決實際問題。
幸運的是，關於美國科技巨頭的公開資料非常豐富。公司財報、管理層電話會議紀要是每個季度公佈的；公司出席大型投資者交流會的發言一般也是公開的；歐美的諮詢公司、行業研究機構發佈了大量的行業統計和估算；美國科技媒體的報道數量極多，儘管我們需要辨別其可信度。本研究所援引的各種數據，均已予以註明，並向原始資料方致以誠摯的謝意。
2021年底，全球市值最大的公司；綠色爲“科技巨頭”
一、美國科技巨頭：以MAGA爲核心的研究
“科技巨頭”（Big Tech）這個詞，在英語中流行的時間並不長。2016-17年，隨着美國國會展開對“俄羅斯干預美國大選”問題的調查，Facebook因爲其對社交媒體的巨大影響力而被媒體加上了“科技巨頭”的頭銜。
2017年11月，彭博的一篇文章將Apple、Alphabet （Google）、Facebook、Microsoft和Amazon合稱爲“五巨頭”（Big Five），認爲它們能夠主宰美國經濟。
2017年《紐約時報》年度推薦圖書《沒有思想的世界：科技巨頭的存在主義威脅》（World without Mind: The Existential Threat of Big Tech）將Apple、Facebook、Google、Amazon視爲徹底控制人類知識和信息的“四巨頭”（Big Four）。
2020年，上述“四巨頭”的CEO均出席了衆議院的的反壟斷調查聽證會。
在近年來的美國，關於限制或拆分科技巨頭的倡議不絕於耳，但是行動尚未產生。在可見的未來，上述四巨頭或五巨頭仍將是美國乃至全球經濟的主宰力量。我們的研究也將主要圍繞着它們進行。
1. 從FANG到MAGA：科技巨頭定義的演變
2013年，知名投資者和電視嘉賓Jim Cramer提出了FANG （Facebook, Amazon, Netflix, Google）組合，建議每個投資者都應買入這些“徹底主宰了市場的公司”。
2017年，Cramer又加入了Apple，從而形成了FAANG“五巨頭”的概念。這一概念在中國流傳很廣，至今在百度上仍能搜到632萬條中文頁面；騰訊、阿里等中國互聯網公司，以及一些科創板上市公司，都曾被券商或媒體稱爲“中國FAANG”。
然而，隨着Netflix的掉隊以及Microsoft的強勢興起，FAANG這個組合也過時了。2020年2月，時任美國總統Donald Trump提出了MAGA （Microsoft, Apple, Google, Amazon）組合，它們均突破了1萬億美元市值大關，被Trump認爲承載了“讓美國再次偉大”（Make America Great Again, MAGA）的使命。Facebook由於市值沒有達到1萬億美元，而被排除在此組合之外。
2022年2月，時任美國總統特朗普提出“MAGA組合”
2021年9月，Facebook在更名Meta Platforms之後，市值終於突破了1萬億美元（儘管只是曇花一現）。Jim Cramer隨即拋棄了FAANG概念，轉而提出MAMAA （Microsoft, Apple, Meta, Amazon, Alphabet）組合。不過，鑑於MAMAA這個縮寫非常拗口，很多人還是習慣使用MAGA；其中的M既代表Microsoft, 也代表Meta。
截止2022年4月，科技巨頭對美國經濟和資本市場的統治仍很穩固。MAGA全部進入了美國市值最大的十家公司之列——其中Apple和Microsoft的市值超過了2萬億美元，Alphabet和Amazon超過了1萬億美元，只有Meta明顯掉隊；作爲一個整體，它們佔據了美國股市總市值的40%以上。
在美國市值前十名的公司中，還存在Tesla和Nvidia這兩家科技含量較高、偶爾會被人拿來與“科技巨頭”做對比的公司。其中，Tesla的創始人Elon Musk最早就是做網絡支付起家，迄今還與信息科技行業有千絲萬縷的聯繫；Nvidia的芯片則爲互聯網娛樂內容及Web3.0提供了基礎支持。
然而，正如上文提到的：美國立法者和媒體對“科技巨頭”的定義，不僅在於其科技創新性，還在於其對經濟的主宰性，以及對人類知識和信息的控制性。Tesla和Nvidia目前顯然還不具備這樣的“主宰性”和“控制性”，對普羅大衆日常生活的影響也尚沒有MAGA那樣高，也沒有被納入美國國會的反壟斷調查對象。
因此，本研究的主要對象，仍然是MAGA （Microsoft, Meta, Apple, Google/Alphabet, Amazon）這“五巨頭”。它們的共同特點是：以信息技術爲基礎，用戶規模龐大，掌握了複雜且敏感的數據，對經濟活動和社會輿論有較強的影響力（無論它們想不想發揮這種影響力）。
Tesla不是以信息技術爲基礎，Nvidia不直接掌握複雜的數據，所以與“五巨頭”有顯著區別；Netflix的用戶規模和對經濟活動的影響力明顯差了一個檔次，其他美國互聯網公司就更差了，所以也不能與“五巨頭”放在一個框架下研究。
在不考慮科技領域出現顛覆性創新的情況下，上述五巨頭當中有四個的統治力都很穩固，僅Meta一家有墜落的風險——這就是Meta爲何在元宇宙方面投入大量資源，企圖打開新的增長點的原因。但是，Meta的市值和收入規模仍然比五巨頭之外的其他任何美國互聯網公司高一大截，即便真的墜落，也不是一朝一夕可以發生的。至少在未來2-3年內，MAGA或“五巨頭”的概念仍然將伴隨我們。
2. 以消費業務爲核心增長點的美國科技巨頭
在中國，最成功的科技公司大部分是消費互聯網公司；在美國也不例外。事實上，MAGA之所以被認爲“主宰經濟、控制了人類知識”，主要是由於它們對消費者提供着各種各樣的產品和服務，無孔不入地介入了大衆生活的每個環節。在五巨頭之中，有四個是以消費業務爲主要收入和利潤來源的，僅有Microsoft例外。
Apple的業務可以粗略地劃分爲兩大類，即iPhone/iPad/Mac/可穿戴設備等“消費電子產品”，以及用戶增值服務。毫無疑問，它們都是消費業務。雖然企業和機構客戶也經常從Apple進行採購，但它們對Apple而言無非是大一點的“消費者”而已。
Apple沒有自己的公有云服務，就連iCloud也是基於Amazon等第三方提供的基礎設施。或許我們可以勉強把Apple的工作站和專業視頻、設計軟件稱爲“企業級產品”，可是即便如此，它們創造的收入比例很低。
可能有人會爭辯說，Apple是“智能硬件公司”而不是“消費互聯網公司”。這個爭辯毫無意義，因爲Apple產品最大的優勢不是配置或設計，而是基於iOS/Mac OS的生態系統。阻止Apple用戶改投安卓陣營的最大力量，是它的硬件、軟件、服務一體化能力。從這個角度講，Apple既是智能硬件的極致，也是消費互聯網的極致。
Meta的幾乎全部收入都來自“Meta App家族”（包括Facebook, Instagram, WhatsApp等）的廣告，這些App也全是消費應用，無一例外。近年來，Meta大舉押注VR業務（按照更時髦的名詞是“元宇宙”），但它生產的VR硬件迄今主要還是賣給消費者的。Mark Zuckerberg曾多次表達希望把元宇宙帶到辦公場景的願景，可惜在短期內不太可能實現。
2022年2月，Meta管理層在財報電話會議上提出了新的一年的七個“優先投資方向”：短視頻、社羣通信、電商、廣告、用戶隱私、AI和元宇宙——幾乎全部面向消費端。Meta在新技術、新產品上進行投入的根本目的，仍然是增加廣告位、提高廣告效率和報價。或許等到元宇宙普及之後，Meta會發生變化，但現在它還是純粹的消費互聯網公司。
Alphabet的主營業務分爲Google服務、Google雲和“其他嘗試”，前者是以廣告爲主的消費業務，貢獻了95%的收入；Google雲是企業業務，貢獻了5%的收入。由於Google雲和“其他嘗試”一直在虧損，消費業務對Alphabet營業利潤的貢獻比例超過了100%。2021年下半年，Alphabet的強勁增長主要是源於電商、線下零售等行業廣告開支的增長。
Google雲近年來的營業虧損在不斷縮小，但其規模比起AWS （Amazon）和Azure （Microsoft）還是要差一大截。由於Google既缺乏企業軟件業務，又缺乏規模效應，在短期內不太可能對雲計算市場的領導地位發起挑戰。至於Alphabet旗下的“其他嘗試”，迄今都是雷聲大雨點小；它在可見的未來仍將是比較純粹的消費互聯網公司。
Amazon的收入有87%來自電商平臺等消費互聯網業務，13%來自AWS雲服務。AWS一直是Amazon最大的利潤來源，有些季度（例如2021年第四季度）甚至能貢獻全部營業利潤。相比之下，亞馬遜的北美電商業務一直處於微利狀態，而國際電商業務大部分時候還在虧錢。考慮到AWS的規模效應和技術優勢，它在很長一段時間內還將是Amazon的主要利潤來源。
有人認爲，Amazon的經營策略就是用賺錢的企業雲服務去補貼不賺錢的電商業務；這個觀點並不全面。因爲在Amazon的電商業務中，第三方商家業務（包括佣金、配送收費和廣告）是盈利的，而且盈利規模可能超過了AWS；自營業務則是虧損的。準確地說，Amazon是在用第三方商家和企業雲服務同時補貼自營電商，它是一家橫跨消費和企業業務、以消費互聯網爲主的公司。
Microsoft是五巨頭當中唯一一家以企業客戶爲主要收入來源的公司。它將自己的業務劃分爲“生產力和商業流程”“智能雲”“其他個人計算”三大板塊，其中最後一項主要是消費業務，上個季度貢獻了34%的收入和29%的營業利潤。對動視暴雪的收購，將大幅加強Microsoft的自研遊戲內容，從而提升消費業務的佔比。
在歷史上，Microsoft一直在努力進軍消費市場：1999年發佈Xbox遊戲主機，2006年推出Zune音樂播放器，2009年推出Bing搜索引擎，2011年收購Skype，2016年收購LinkedIn；在此期間，Microsoft還在遊戲內容方面投入了數百億美元。雖然這些努力經常失敗，但它從未放棄。收購動視暴雪，代表着Microsoft加碼消費業務、在企業和消費兩個領域均成爲頂尖公司的決心。
事實證明，無論在美國還是中國，收入和市值規模最大的公司一般都是以消費業務（ToC）爲主；只服務企業客戶（To B）的公司很難成爲頂尖巨頭。除了Microsoft這一個異數之外，Cisco、Orcale、Accenture、Salesforce.com等以企業服務爲主的美國科技公司的市值均只能達到2000億美元左右。
哪怕我們把目光從科技行業移開，放眼更廣闊的領域，結論也不會有變化——1.09萬億美元市值的Tesla是一家高端消費品（家用汽車）公司；6000億美元市值的Nvidia同時向企業和個人客戶提供顯卡；4300億美元市值的Walmart是美國除了Amazon之外最大的零售商。
造成上述現象的原因，其實很好理解：一個偉大的發明創造、一個優秀的商業模式，總要進入千家萬戶，才能真正改變人類社會的面貌。而且，一個國家越是發達，消費對經濟的貢獻比例就越高，消費者也就越樂意爲優質產品和服務買單。大部分新興行業的成長曆程，就是火炬從企業服務（To B）型公司逐漸傳遞到消費者服務（To C）型公司的歷程。
信息科技行業就是最典型的例子：火炬從IBM這樣典型的企業服務商手中，傳遞到Microsoft這樣橫跨企業和消費業務的公司手中，再傳遞到Apple和Alphabet這樣典型的消費互聯網平臺手中。
然而，這並不意味着To B業務對科技巨頭沒有價值。首先，這仍是一個巨大的市場，而且增速不慢，足以提供大量的收入和利潤。其次，To B和To C之間往往能產生協同效應，最經典的例子就是Amazon在電商基礎設施之上發展出了雲計算。最後，許多新技術、新業態可以在企業服務市場得到驗證，循序漸進地走進千家萬戶（包括國內所謂的“硬科技”）。下一章我們將分析美國科技巨頭如何在2C和2B市場形成合力，並且進軍國內資本市場非常熱衷的“硬科技”業務。
二、美國科技巨頭的發展路徑：橫跨To C/To B，以應用場景爲“硬科技”的基礎
在五巨頭當中，除了Microsoft以To B業務爲大本營之外，其他四家均發源於To C業務，而且迄今以To C業務爲主要收入來源。其中，Amazon和Alphabet對To B的擴張已經取得了階段性成果，照此趨勢發展下去，可能成爲To C + To B的跨界巨頭；Meta希望通過對元宇宙的研發，進軍遠程辦公這一To B市場；只有Apple尚未對To B業務進行實質性的擴張。
上述四家公司，均在“硬科技”方面取得了突破：Amazon的芯片、無人機和機器人；Alphabet的人工智能和機器學習技術；Meta的VR硬件；以及Apple的芯片。它們的“硬科技”研發，也是以強大的消費應用場景爲基礎的，是需求導向而非“實驗室導向”的研發。這一點，國內很多人似乎不懂或裝做不懂。
1. Amazon: 以電商平臺爲基礎的四面出擊
Amazon的財報將其自身業務劃分爲三大板塊：北美業務，貢獻了大約60%的收入，但是基本處於微利狀態（偶爾還會虧損）；國際業務，貢獻了25-30%的收入，盈利能力更弱，偶爾會爆出較高的虧損；AWS（雲計算），收入貢獻比例最小，卻是唯一穩定的利潤來源。
事實上，AWS和Microsoft Azure可能是全球僅有的兩個穩定盈利的大型公有云 （IaaS & PaaS）平臺。第一眼看上去，Amazon似乎是在用賺錢的雲計算去補貼虧錢的消費互聯網業務，與國內的阿里巴巴、騰訊完全相反。
然而，這就是事實嗎？Amazon的電商業務太複雜了，不能僅僅根據地理位置去分析。雖然Amazon早期是以自營電商爲主，但是近年來第三方商家的地位越來越重要。Amazon官方沒有披露過第三方GMV佔比，外部研究機構一般認爲第三方早已貢獻了一半以上的GMV，甚至可能接近三分之二。
幸運的是，Amazon財報提供了另一種收入拆分方式，即根據收入性質（而不是地理區域）進行披露。我們可以以此爲依據，粗略地將其收入重新分類如下：
在重新分類之後，我們可以看到：第三方電商爲Amazon貢獻了大約30%的收入，而且過去兩年的複合增速快於自營電商（與AWS增速相仿）。最近幾個季度，Amazon管理層不斷強調要做好電商廣告業務，也就是吸引第三方商家增加廣告投放；由此可見，第三方電商收入比例提升的趨勢應該還會繼續。
Amazon沒有分別披露過自營電商和第三方電商業務的利潤率，但是從常理推斷，後者的利潤率高於前者，因爲Amazon在其中承擔的成本較少。2018年，Morgan Stanley分析師估計Amazon第三方電商（不含廣告）的營業利潤率約爲20%；2020年，Wedbush分析師估計該業務的利潤率已經接近AWS的水平，即30%左右——如果加上廣告收入，營業利潤率只會更高。
非營利研究機構ILSR （Institute for Self-Reliance）的估算是：2020年，Amazon在第三方電商業務的營業利潤爲240億美元，在AWS的營業利潤爲135億美元，在自營電商業務的營業虧損爲150億美元。換句話說，Amazon不是在用雲計算補貼電商業務，而是在用第三方電商和雲計算同時補貼自營電商業務！
自營電商、第三方電商、雲計算，構成了Amazon增長飛輪的三位一體：自營電商負責提供性價比最高的特定商品，同時提升平臺整體用戶體驗；第三方電商負責充實貨架、提供多元化的商品，同時產生強勁的現金流；雲計算負責開拓To B業務，同時產生一定的現金流。
這三者的基礎設施在很大程度上是可複用的，例如AWS的服務器可以用於Amazon自身的電商業務，而第三方商家也可以選擇Amazon配送服務（FBA）。因此，Amazon得以不斷攤薄成本、擴大用戶羣和商品/服務範圍。
2021年，Amazon的配送開支（Fulfillment Expense）高達751億美元，是銷貨成本（COGS）之外最大的單項開支；同年，Amazon Prime會員付費收入僅爲318億美元。看起來，Amazon在爲會員提供高質量配送服務純屬賠本賺吆喝。然而，如果我們把第三方電商業務考慮進來，情況就大不一樣了——根據ILSR的估算，2021年，Amazon從第三方商家收取了約500億美元的配送費。因此，Amazon通過配送服務產生的收入應爲818億美元（318億+500億），足以覆蓋配送開支。
值得一提的是，諮詢公司eMarketer認爲，2021年，亞馬遜施加給第三方商家的總貨幣化率（包括基本佣金、配送費和廣告收入）高達34%，而且這個比例已經連續上升了多年。相比之下，通過阿里巴巴財報可以推算，國內淘系電商的貨幣化率僅爲4.2%（已扣除天貓超市等自營業務）。這個數字或許低估了淘系商家的實際負擔，因爲它們往往還需要爲代運營商（Taobao Partner, TP）支付費用；不過，即便考慮到這一點，淘系商家的負擔率還是遠遠低於Amazon商家。
至此，我們可以得出結論：第三方電商，即所謂“平臺收租”（Toll-road）業務，是Amazon帝國版圖的“奶牛”，其財務意義遠超AWS。隨着Microsoft Azure、Google Cloud等競爭對手的崛起，甚至有一種可能性：Amazon將主動降低AWS的利潤率，採取激進的定價策略，從而維護在雲計算市場的支配地位。如果這種情況成真，第三方電商的“奶牛”作用將更加凸顯。
經過多年的發展，AWS已經具備了一整套軟件及硬件開發能力，也通過收購具備了芯片設計能力。而Amazon的“硬科技”研發實力不僅限於此，更多地體現在電商業務中。其中比較重要的成果有：
從2019年起，Amazon每年舉辦re: Mars科技大會，主題是機器學習（Machine Learning）、自動化（Automation）、機器人（Robotics）、太空探索（Space）——這代表了Amazon在“硬科技”領域的主要探索方向，其中前三個都與電商業務息息相關。顯然，Amazon對這些方向的研究，既是爲了走向所謂“星辰大海”，也是爲了短期的實際業務需要。
早在2019年，Amazon已經在物流中使用超過20萬個機器人
Amazon的發展歷程，給想要進軍To B業務和“硬科技”的互聯網公司提供了寶貴經驗：
首先，To C業務應當爲To B業務提供現金流、種子客戶和可複用的基礎設施，直至後者具備獨立造血能力。上述三條是AWS成爲公有云市場霸主的先決條件。
其次，即使To B業務已經可以穩定盈利，在To C業務中存在“奶牛”（財務支撐）也是非常重要的，這就是Amazon第三方電商業務的戰略意義——Microsoft和Google管理層大概對此心知肚明。
再次，“硬科技”研發要基於自身業務場景的需求，以解決業務問題爲出發點。電商倉儲物流似乎是一件沒有技術含量的“傳統”生意，可是在此基礎之上發展出的機器人技術，以及正在測試的無人機配送、陸地無人配送系統，就是不折不扣的“硬科技”。
最後，絕對的資源優勢可以解決很多問題。在2012年以前，Amazon很少進行大規模收購；從2012年開始，Amazon由於主營業務發展強勁、現金流比較充裕，遂開始在新興技術和基礎研發領域進行頻繁的收購。除了上文提到的Kive和Zoox, Amazon的服務器芯片設計能力也是來自收購。歷史一再證明，雖然錢不是唯一的問題，但如果能解決錢的問題，其他大部分問題皆可迎刃而解。
2. Alphabet: 廣告業務仍是唯一的核心
自從2015年進行組織架構調整以來，Google母公司（也是上市公司實體）已經改名爲Alphabet，在機器人、新能源、生物醫藥等多個新興領域進行內部孵化和投資。
然而，直到最近一個季度，Alphabet仍有92%的收入來自Google的消費互聯網服務（主要是廣告），7%來自Google雲服務；“其他嘗試”的貢獻可以忽略不計。在利潤端就更是如此了：消費互聯網貢獻了全部營業利潤；雲服務處於虧損狀態，不過虧損有縮小的趨勢；“其他嘗試”的虧損則在不斷擴大，而且營業虧損遠大於營業收入。
根據Google聯合創始人拉里·佩奇（Larry Page）的解釋，Alphabet有兩層含義：第一是“象徵語言，而語言是人類最重要的創新之一”；第二是“爲超額收益所下的賭注”（Alpha-bet）。諷刺的是，迄今爲止Alphabet所下的一切賭注，僅有Google是成功的。從業務和投資的層面看，研究Alphabet就意味着研究Google，僅此而已。
2021年，Google消費互聯網業務同比增長了32%，其中第四季度更是同比激增了36%。如此強勁的增長，在很大程度上是源自“後疫情時代”美國經濟的復甦和轉型。美國互動廣告局（IAB）的調查顯示，在疫情期間，美國企業（尤其是中小企業）加快了將廣告預算轉移到線上的速度；在疫情逐漸緩和之後，線上廣告開支的恢復速度明顯快於線下廣告。
在2021年四季度財報電話會議上，Alphabet管理層強調了零售行業對其廣告收入的重要意義——疫情大幅提升了美國電商滲透率的提升速度，尤其是催生了一批互聯網原生的DTC （Direct-to-Consumer）品牌，這些品牌的獲客非常依賴於搜索廣告。YouTube的廣告收入也在激增，大批零售品牌都在探索基於YouTube的效果廣告，乃至直播帶貨等更新鮮、更直接的形式。
根據eMarketer的預測，2022年美國廣告開支增速最快的行業是零售，其次是快速消費品，而它們都是Google非常擅長的領域。如果疫情能夠進一步緩解，促進出行需求上升，那麼旅行、線下娛樂行業也可能成爲Google重要的收入增長引擎。在疫情爆發前，Google已經是全世界最大、最成功的廣告平臺了；疫情則進一步加強了它的統治地位。
看到這裡，很多中國投資者及互聯網從業者肯定會產生疑問：爲什麼百度與Google之間的差距會拉得這麼大？在中國，近年來同樣出現了明顯的“廣告開支線上化”趨勢，可是勝利果實首先被字節跳動拿走了，其次被騰訊、阿里拿走了；百度核心的搜索引擎業務被認爲落後於時代、不適應移動互聯網環境。爲什麼Google就能追上乃至引領時代？
原因很多，既有技術上的，也有戰略、管理和組織效率上的。但是，最核心的原因在於應用場景：Google成功地介入了零售交易環節，包括線上電商和線下實體購物場景；它能幫助零售商（包括品牌商和分銷商）高效觸及用戶，而百度在國內做不到這一點。因此，Google在美國和歐洲扮演的其實是“百度兼阿里”的角色，就像Amazon扮演的其實是“京東兼阿里”的角色——它們都出色地完成了任務，導致在美國和歐洲不再需要一家淘寶/天貓這樣的第三方電商市場平臺。
舉兩個簡單的例子：
Google Shopping允許消費者直接觸達商品乃至比價
Google聲稱，將搜索引擎和地圖服務結合起來，就能向零售商提供它們夢寐以求的“全渠道零售”（Omnichannel）解決方案——所謂“全渠道零售”，就是將線下實體供應鏈和電商供應鏈進行整合，使得消費者可以在快遞交付、店內交付和路邊交付之間任意切換。中國消費者可能覺得這沒什麼了不起，但是在地廣人稀的美國等西方國家，這確實能夠在一定程度上提升用戶體驗，或許還能降低成本。
根據Google管理層的披露，2021年10月（感恩節前），在Google搜索“我附近的禮品店”的數量同比上升了60%；在Google Maps搜索“我附近的禮品”的數量同比上升了70%。看樣子，越來越多的消費者習慣於在拜訪親友之前在Google搜索本地商店，然後臨時抱佛腳地購買禮品。雖然Google並不經營任何零售業務，它卻深刻地影響着消費者的購買決策過程，以至於沒有任何零售商敢於忽略它！
如果沒有來自零售行業的強勁廣告收入，Google雲可能根本無法經營下去。2021年底，Google是全球第三大公有云基礎設施（IaaS & PaaS）廠商，但只有9%的市場份額，遠遠落後於AWS和Microsoft Azure. 由於Google既缺乏Amazon的先發優勢，又缺乏Microsoft的技術及產品積累，它的公有云定位就很尷尬了：
簡而言之，如果你想做出一個“最主流的選擇”，那可以大膽選擇AWS；如果你高度依賴Microsoft生態，不妨選擇Azure。在兩頭不沾的情況下，Google Cloud維持快速增長的殺手鐗，竟然是價格戰。尤其是2020年以來，通過激進的降價，Google Cloud的增速一度大幅超過AWS。
從這個角度看，Google確實是在以賺錢的To C業務補貼虧錢的To B業務——Google Cloud到底能走多遠，取決於Google還能從零售等廣告主身上榨取多高的預算。
除了價格戰之外，Google在To B業務上擁有的最大的王牌，無疑是人工智能（AI）和機器學習（ML）方面的技術儲備。早在2016年，Alpha Go作爲第一個擊敗人類的圍棋AI，就讓世界認識到了Google的AI研發實力。根據Gartner的2021年度“魔力象限”（Magic Quardrant）報告，Google雲平臺的綜合實力大幅度落後於Amazon和Microsoft, 僅能勉強維持“市場領袖”地位；但是，在AI開發人員心目中，Google雲平臺的地位極高，與Microsoft、IBM並列爲第一集團，領先於Amazon。
顯然，Google只有依靠AI技術，纔有希望在公有云市場更進一步；而它的AI技術實力，恰恰來自於搜索引擎這個消費互聯網場景，而且最早應用於搜索廣告分發。整個2021年，Google最重要的技術應用，大概是“隱私沙盒”（Privacy Sandbox）：該技術致力於在減少用戶隱私收集的前提下，維持乃至提升廣告推送的精度。
Google成功地做到了這一點，從而沒有讓廣告收入受到合規要求的影響；Meta正是因爲沒有做到這一點，才導致廣告市場份額下降，市值也從最高點大幅縮水。我們將在下個章節詳細討論Meta的失敗。
通過對Google （Alphabet）的研究，我們可以更加深刻地意識到：To C業務可以成爲To B業務最堅實的支點和資金來源、促使後者走向成熟，這是Amazon已經做到了的，也是Google夢寐以求的。
哪怕我們做出最悲觀的假設，即Google Cloud一直無法穩定盈利，而Alphabet的“其他嘗試”也全部以失敗告終，只要核心廣告業務維持健康，Alphabet就可以有無窮無盡的資源，持續爲未來下注。反過來說，假設Google廣告業務出現明顯的停滯或下滑，那麼Google的其他一切業務都會減速，所謂Alpha-bet也將淪爲笑柄。
任何人都不會否認Google在AI領域的技術領先地位，但這種領先不是來自實驗室的向壁虛構，而是來自搜索引擎帶來的海量數據，並且首先應用於搜索結果和廣告的優化。提高廣告推送效率從而多賺幾個銅板，看起來是一件很庸俗、很沒有技術含量的事情；但是從擊敗人類的圍棋應用，到今後登上半人馬座阿爾法星的太空船，都是源自這種“庸俗而現實”的需求。
至於某些人想象的“一羣科學怪人坐在高端儀表之間發明黑科技”的場景，僅僅是毫無現實依據的夢囈而已。
3. Meta: 在用戶和商業化上的雙重失敗導致了掉隊
截止2022年4月，Meta的市值僅相當於Alphabet的33%、亞馬遜的37%；諷刺的是，即便在騰訊因爲各種不利因素而大幅下跌之後，Meta的市值也僅爲騰訊的1.35倍，與2020年底的差距大致相仿。明眼人都看得出來，在“五巨頭”當中，Meta是最有可能掉隊的，這就是Mark Zuckerberg急於從“元宇宙”（Metaverse）尋找“第二增長曲線”的原因。
2021年，Meta大約98%的收入來自“Meta App家族”（Family of Apps），也就是Facebook和Instagram兩款社交平臺的廣告收入。問題在於，Meta的廣告收入表現不盡人意，最近一個季度的增速僅相當於Google廣告收入增速的一半。
至於“仿真實驗室”（Reality Lab），即以Oculus爲代表的VR硬件及軟件業務，不但收入貢獻極低，而且處於嚴重虧損狀態。在Facebook全面擁抱“元宇宙概念”、改名Meta之後，市值曾短暫突破1萬億美元——此後就從這個最高點下跌了40%。投資者顯然並不願意爲它的元宇宙願景支付估值。
在中文互聯網，有一種觀點：Meta衰落的主要原因是TikTok的崛起，字節跳動將是Meta的“一生之敵”。這種觀點有一些道理，但實在太簡化、太不全面了。事實上，早在TikTok崛起之前，Meta在科技巨頭中的掉隊勢頭就很明顯了，最重要的原因就是Facebook這個核心應用的“老化”。
最近幾年，Facebook已經徹底淪爲一個“中老年社交平臺”，而且用戶互動傾向很低，對廣告主的吸引力每況愈下。與同屬Meta旗下的Instagram相比，Facebook的用戶年齡明顯更大，具備時尚性和潮流性的內容佔比也更低。
Meta管理層當然意識到了這一點，試圖通過發展Instagram的廣告業務來彌補Facebook的衰落。這個努力取得了一定程度的成功。尤其是2016年推出的Ins Stories功能，成爲了KOL承接廣告的重要場所，產生了大量收入增量。
從2021年開始，Instagram的廣告收入可能已經超過Facebook，成爲Meta最重要的收入來源。然而，這種“拆東牆補西牆”的策略，不足以挽回Meta總體市場份額的下降。2021年四季度的數據證明了這一點：
來自TikTok的競爭壓力當然也很大。2022年初，TikTok在北美的用戶，有25%的年齡低於19歲，22%的年齡在20-29歲之間。也就是說，Instagram的用戶明顯比Facebook年輕，而TikTok的用戶又明顯比Instagram年輕。與其說TikTok是Meta的掘墓人，倒不如說它是Meta棺材上的最後一顆釘子——後者早已因爲產品和商業化方面的雙重落後而搖搖欲墜，衰落幾乎是必然的。
對於Meta而言，值得慶幸的好事有兩件：
首先，TikTok在印度被封禁，而印度是全球最大的互聯網新興市場，也是Meta App家族最重要的用戶增長來源；如果印度經濟能夠持續健康發展，Meta就可以將這個市場的用戶優勢轉化爲新增收入。
其次，2021年TikTok在北美的用戶增速已經放緩到25%左右，進入溫和增長的軌道；Facebook + Instagram的用戶即使在去重之後，對TikTok的優勢仍然是明顯的。然而，上述兩件“好事”最多隻能讓Meta穩住防線，遠遠談不上收復失地。
在2021年四季度的財報電話會議上，Meta管理層提出了2022年的七個“優先投資方向”：Reels（Instagram的短視頻功能）、社羣通信、電商、廣告、用戶隱私、AI和元宇宙。其中：
最後，用戶隱私是導致Meta收入增速放緩的重要原因。
在iOS系統下，互聯網廣告平臺高度依賴廣告標識符（IDFA）進行廣告效果的衡量和優化。所謂IDFA，就是iOS賦予每臺設備的獨一無二的可識別代號。例如，一個用戶在Amazon搜索了某款手機的名稱，被記錄了IDFA，廣告主就可以在Facebook向該用戶定向投放手機廣告；至於這個廣告有沒有促成用戶的購買行爲，也可以通過IDFA進行跟蹤。iOS用戶也可以自主選擇關閉IDFA，但是在2020年以前，只有20%的用戶這樣做。
在2021年4月的iOS 14.5系統更新之後，任何App若想跟蹤用戶的IDFA，都要先彈窗取得用戶認可。可想而知，絕大部分用戶會做出什麼樣的選擇——根據Flurry Analytics的統計，在iOS 14.5更新發布之後，允許Facebook跟蹤IDFA的用戶，在美國僅有4%，在全世界僅有11%。當然，遭遇危機的不止Meta一家。
IAB的調查顯示，在iOS 14.5發佈之後，有49%的廣告主感覺在iOS設備上的CPM（廣告千人成本價）有所提升。一般而言，越是發達的國家，iOS市場份額越高，廣告行業受到的影響就越嚴重。
除了IDFA，Meta廣告業務還受到了第三方Cookie收緊的影響。所謂Cookie, 就是網站爲了辨別用戶身份而儲存在用戶終端上的小型數據文件，一般用於瀏覽器端。廣告平臺或廣告公司可以通過在大量網站中嵌入自己的Cookies, 來跟蹤用戶的跨域名（跨網站）瀏覽行爲。例如，假設Facebook在數以百計的電商獨立站中嵌入了Cookies, 就可以辨認出大量用戶的購買習慣，從而對其精準推送廣告。
隨着用戶隱私保護運動的深入，從2020年開始，主流瀏覽器開始默認禁用第三方Cookie；市場份額最大的Google Chrome, 則要等到2022年纔會徹底禁用。可想而知，Meta在PC端和移動瀏覽器端的廣告業務也將受到巨大的影響，雖然實際影響應該沒有IDFA那麼大。
投資者肯定會關心一個問題：Meta的廣告業務固然受到了用戶隱私保護政策的嚴重影響，但是爲什麼Google這樣的競爭對手沒有受到影響？Amazon的第三方廣告業務好像也沒有受到影響。對此，Meta管理層的回答是：
資本市場懷疑，Meta廣告業務受到衝擊的罪魁禍首，是管理層無能、組織低效率和技術水平落後。自從2016年以來，歐盟和美國立法者就在尋求阻止科技巨頭收集用戶隱私，這幾乎是一張明牌；iOS隱私政策的改變則早在2020年就提出了，到實際執行有大半年之久。遺憾的是，Meta未能交出一份合格的答卷——僅僅依靠抱怨和找藉口，是坐不穩科技巨頭的位子的。
鑑於Meta在收入和利潤方面都已經被其他四巨頭甩出很遠，而且已經有了VR設備這個“大出血點”，它幾乎不可能有剩餘資源投向其他新興業務。印度市場看上去很美，而且TikTok等中國競爭對手難以進入，但它無法提供Meta急需的收入增長。Meta商業化落後的趨勢已經持續多年，這種趨勢是源於Facebook平臺喪失活力和影響力，而這一切的最終根源是戰略和執行力的雙重缺失。
Meta對於元宇宙的押注，與其說是高瞻遠矚的豪賭，倒不如說是“病急亂投醫”。除非發生奇蹟，或者管理層更迭，Meta無法在短期內擺脫困境。這就是Meta無論在市值上還是估值倍數上都遠遠遜色於其他四巨頭的原因。
4. Apple: 在絕對的資源優勢下，一切“硬科技”都是紙老虎
有一種流傳很廣的說法：Apple缺乏研發能力，研發投入不足，僅僅是依靠工業設計和一體化生態系統取勝。從2021年四季度的財務數據看，這種說法有一定依據：Apple的研發費率僅爲5.1%，而其他四巨頭均在10%以上。
然而，從研發費用的絕對值看，Apple甚至高於Microsoft, 與Meta相差不大。令人意外的是，在科技巨頭當中，研發費率最高的是Meta（20.9%），而研發費用最高的是Amazon（153億美元）；反而是一般人心目中最擅長“硬科技”的Microsoft，無論按照哪個標準均處於較低水平。
事實上，研發費用和費率雖然對公司的技術實力有一定指導意義，但並不全面，橫向對比的意義有限。原因很簡單：
即便不考慮會計因素，公司選擇的研發方向也很重要：Meta的研發費用可能有30-50%花在了VR技術上，而該技術與公司主營業務關係不大；Alphabet的研發費用也有很多投向了與主營業務無關的“其他嘗試”，其中絕大部分註定要失敗。
作爲局外人，我們永遠無法判斷一家公司的研發費用有多少投到了“刀刃上”，不過蘋果的研發費用顯然產生了極佳的效果——我們將在後續部分詳細論證這一點。
2021年第四季度（注：2022財年第一季度），蘋果的營業收入同比增長了11%，其中產品收入增長9%，服務收入增長24%；毛利潤同比增長高達22%，其中產品和服務業務的毛利率均有提升。考慮到服務業務的毛利率明顯更高，隨着服務佔比的提升，蘋果的綜合利潤率仍有很高的上升空間，這也是資本市場看好蘋果的根本原因之一。
我們認爲，在收入規模已經很大（上一季度高達1239億美元）的情況下，蘋果正在從三個方面發掘下一階段的增長點，可以稱之爲“三位一體”戰略：
在歷史上，Apple出品的Mac系列電腦經歷過三次芯片轉換。第一次是1990年代初，Apple與IBM、Motorola組成聯盟，基於IBM的Power架構開發PowerPC芯片，並將其用於Mac。第二次是2005年，由於IBM無法解決PowerPC G5的功耗和散熱問題，再加上Intel的產品路線圖更有吸引力，Apple時任CEO喬布斯決定全面轉向Intel設計和生產的x86架構芯片。
後一次轉型非常成功，見證了Mac性能的大幅提升和市場份額的復甦。但是，從2013年開始，媒體上頻繁出現關於Apple不滿於Intel芯片、計劃以自研芯片取而代之的報道——2020年，謠傳終於成真。
Apple轉向自主研發芯片的原因有好幾個。首先，Intel近年來的技術和產品進步緩慢，越來越不能滿足Apple對性能提升的需求。其次，通過自主研發iPhone使用的A系列芯片，Apple已經積累了充足的芯片設計經驗。
再次，ARM架構日臻成熟，與x86-64架構在專業計算領域的差距日益縮小，讓Apple有了以前者替代後者的底氣。最後，作爲全世界收入和市值規模最大的公司，Apple不但有足夠的資源支撐芯片研發，也有足夠的能力應對由此產生的風險；即使嘗試不成功，也不會造成傷筋動骨的影響。
十四年前，當Apple放棄PowerPC、轉投x86時，很多人認爲這是一個時代的結束：Mac不再堅持獨特的技術路線，在硬件層面與一般PC的差異日益縮小，僅在軟件層面維持差異。十四年後，Apple卻帶着自主設計的M系列芯片歸來，而且成爲了第一個全面轉向ARM架構的主流電腦廠商。
2021年發佈的M1 Max，以及2022年發佈的M1 Ultra，將Apple自研芯片的觸角進一步伸到了高端個人電腦和工作站級。至此，Apple轉向自研芯片的嘗試以全面勝利告終，下一代芯片M2也在路上了。
除了性能優勢之外，M系列芯片的市場策略也頗爲老道：首先在MacBook Air、MacBook Pro兩款筆記本以及Mac Mini便攜臺式機產品中推出；在取得市場認可之後，（在價格層面）向上延伸至iMac臺式機、向下延伸至iPad Pro平板電腦；最後進一步向上延伸至Mac Studio工作站、向下延伸至iPad Air平板電腦，形成完整的產品線覆蓋。尤其是在iPad Air當中使用性能強大的M1芯片，讓其他所有平板電腦廠商處於尷尬境地，很難拿出像樣的反擊手段。
這種現象再次證明了強大的消費業務對“硬科技”研發的重要意義——Apple擁有銷量龐大、覆蓋各類用戶層級的消費電子產品線，因此可以遊刃有餘地爲自研芯片選擇應用場景，穩步有序地實現芯片業務的擴張。在製造方面，Apple的重要性和體量使得臺積電不得不予以認真對待，保質保量完成供貨。
可以想象，如果是一個獨立廠商設計出了性能強大的PC級ARM架構芯片，在缺乏消費業務支撐的情況下，也很難在短期內將其推廣開來。要知道，從2020年6月Apple官方宣佈將換用M1系列芯片，到2022年3月整個Mac系列換裝完成，只花了21個月而已！
截止2022年3月，Apple已經實現了在全部主力硬件產品中的芯片自研化：iPhone和HomePod使用A系列，Mac和iPad使用M系列，iWatch使用S系列和W系列，AirPods使用H系列。這種全面自研化不是出於計劃，而是產品發展的自然結果。Apple構築的生態系統足夠強大，利潤足夠豐富，在產業鏈中的地位足夠重要，從而具備了以合理的價格部署高性能自主設計芯片的能力。如果一個規模遠小於Apple的硬件廠商要強行仿效，那麼結局將是不言而喻的。
Apple的資金儲備非常強勁：截止2021年底，現金及短期投資規模之和爲639億美元，而且其長期投資足以清償一切債務；上個季度的經營現金流高達470億美元。因此，我們完全可以認爲，Apple有能力以自主研發、投資或併購的方式，進軍一切“硬科技”領域，只看它樂不樂意而已。
在軍事上，數量本身往往即意味着某種質量；同理，在商業上，足夠強大的財務資源往往即意味着技術實力，因爲只要出價足夠高，總歸有人會樂意出售。
對於這一點，Amazon可能更有心得，因爲它的自研芯片、機器人和自動駕駛業務全是來自併購。而單純寄希望於通過某種技術創新而實現單點突破的公司，成功的概率非常渺茫。就像一句成語：“欲速則不達。”
三、Microsoft vs. Amazon: 不同出發點的殊途同歸
Microsoft是“五巨頭”當中唯一一家以To B業務爲大本營，而且迄今仍以To B爲主要收入和利潤來源的公司。Microsoft與其他“四巨頭”在多種業務上有競爭關係，例如Surface平板電腦與Apple iPad及Mac競爭，Bing搜索引擎與Google搜索引擎競爭，等等；但是，與它競爭最直接、最激烈的巨頭是Amazon。因爲雙方爭奪的焦點在於雲計算，這既是Microsoft近年來得以復興的基石，也是Amazon的重要現金牛和利潤來源。在覈心業務上形成的競爭，是最不可調和的競爭，何況雙方的技術和規模差距不大。
有趣的是，觀察Microsoft和Amazon的發展軌跡，可以發現某種“異曲同工”或“鏡像”：前者立足於To B，向To C擴張，近期收購Activision Blizzard更凸顯了這個戰略；後者立足於To C，向To B擴張，在Jeff Bezos卸任後的新一代CEO正是來自AWS。我們可否稱之爲“殊途同歸”？雖然在上文已經對兩家的發展軌跡進行了粗略探討，但在本章我們將進行更細緻的分析。
Microsoft: 以To B爲支點進軍To C，反反覆覆二十餘年
自從2014年Satya Nadella就任Microsoft CEO以來， Azure雲計算業務取得了巨大進展，成爲唯一能與AWS扳手腕的公有云服務。截止2021年底，Azure在全球IaaS & PaaS市場佔據了22%的份額，僅次於AWS，並已經達到後者的2/3。Microsoft的雲計算轉型，遠比Oracle、IBM等老一輩信息技術巨頭更成功，因此市值也將它們甩下了一大截。
Microsoft Azure取得成功的原因有很多，但最重要（也是其他公司最難以仿效）的一點是在企業客戶方面多年累積的優勢。具體而言：
在Microsoft Azure的競爭對手當中，AWS雖然沒有對企業客戶的歷史積累，但是其銷售能力非常強大，而且先發優勢過於明顯，所以仍然維持着市場領先地位。而Google Cloud則既缺乏歷史積累，也沒有足夠的對企業銷售能力；Google內部流行的主要是21世紀誕生的消費互聯網文化，也就是引領風氣之先，在用戶意識到需求之前就去創造需求——這恰恰不討企業客戶尤其是大客戶喜歡。
雲計算業務的強勁增長，使得Microsoft更有本錢發起對To C業務的進攻，主攻方向在於遊戲，其中最令人注目的舉動是2021年對ZeniMax的收購、2022年對Activision Blizzard的收購。
自從1990年代後期涉足遊戲內容業務以來，Microsoft對遊戲業務的經營已經超過25年；從2000年發佈初代Xbox主機、經營遊戲平臺業務開始，也經歷了22年。這個漫長的過程經歷了很多失敗，恐怕也只有Microsoft這樣擁有近乎無限資源的公司能夠支撐下來。總結下來，Microsoft的遊戲擴張之路可以劃分爲四個階段：
事實上，在2021年完成對ZeniMax的收購之後，Microsoft的自研遊戲陣容已經非常完善：在射擊品類有《光環》《戰爭機器》《毀滅戰士》《雷神之錘》《德軍總部》，在角色扮演品類有《輻射》《上古卷軸》《廢土》《天外世界》，在競速品類有《極限競速》，在即時戰略品類有《帝國時代》《光環：戰爭》，在沙盒品類有《我的世界》。在收購Activision Blizzard之後，Microsoft將進一步穩固在射擊、角色扮演兩個流行品類的優勢地位。
耐人尋味的是，在歷史上，Microsoft幾乎所有的優質自研遊戲都是源於收購；爲Xbox平臺開發遊戲的獨立遊戲開發商，很大一部分最終都被Microsoft收購了。這種“外延式擴張”當然會造成許多管理上的問題，通過收購獲得的工作室很多又被拆分掉了，造成了嚴重的資源浪費。
很多人大概會問：同樣是進行性價比較低的外延式擴張，爲什麼Microsoft成功了，而國內的字節跳動和B站尚未取得成功？答案顯而易見——因爲前者投入的資源總量遠遠高於後兩者，投入時間也遠遠長於後兩者。無論是多麼低效的擴張模式，只要投入足夠了，總歸會有成功的那一天。關鍵看你等不等得起！
應該承認，目前Microsoft的遊戲戰略，比以前更加清醒、務實。它意識到了，如果單獨比拼遊戲主機平臺，Xbox很難打敗Sony PlayStation；如果單獨比拼遊戲內容，它也不過是一個規模較大的內容商，收入甚至小於騰訊；如果要比拼遊戲主機之外的平臺，那麼在PC端已經有了強大的Steam，在移動端已經有了App Store和Google Play。上述任何一個領域單獨拿出來，Microsoft都沒有多少勝算。
因此，Microsoft的選擇是：打通Xbox主機端和Windows PC端，然後進一步通過雲遊戲打通移動端，打造歷史上從未有過的“跨平臺”發行和渠道體系。當Sony和Nintendo仍然在以“獨佔遊戲”爲自家主機的賣點時，Microsoft早已放棄獨佔策略，轉而鼓勵跨平臺內容，並將自己的遊戲會員體系Xbox Game Pass擴展到PC端。
在歷史上，Xbox Game Pass的規模一直遜色於Sony PlayStation Plus，後者的付費用戶是前者的約2倍；但是，前者正在採取更激進的競爭策略，包括免費提供一些重量級首發遊戲。在收購Activision Blizzard的電話會議上，Microsoft管理層公然提出，《使命召喚》這樣的3A大作也可以在發售之日就向會員免費發放，這無異於對Sony的釜底抽薪！
Microsoft的最終目標是改造整個遊戲行業的商業模式，實現所謂GaaS （Game as a Service）。在雲遊戲大面積推廣之後，遊戲主機、PC、移動平臺的區別會無限縮小，買斷制付費模式也將逐漸轉向按時間支付會員費，就像今天Netflix等流媒體平臺的商業模式。
Microsoft對雲遊戲願景十分樂觀，因爲它本身是全球第二大公有云服務商，數據中心遍佈140個國家，所以在技術上和成本上都擁有優勢；在此基礎之上，只要補齊內容上的短板就可以了。嚴格地說，Microsoft的遊戲戰略最不可或缺的基石就是Azure！
相比之下，老對手Sony的應對方式要保守得多：沒有對會員免費首發遊戲的計劃；雲遊戲服務僅覆蓋PlayStation主機和PC，暫未延伸至移動端；會員使用雲遊戲服務的代價也要略高一些。與其說這是差異化競爭，倒不如說是一種無奈——Sony缺乏雲計算技術優勢，它的雲遊戲還要使用Azure的基礎設施。
它唯一的優勢在於內容的數量和質量；可以想象，一旦這個優勢也被追上，又會發生何等慘劇？當Microsoft收購Activision Blizzard的消息傳出時，Sony花費27年建立起來的遊戲生態，走到了岌岌可危的邊緣。
如果沒有云計算市場的領導地位，即便Microsoft願意在遊戲業務上繼續投入，也不可能有很大的勝算。這是To B業務反哺To C業務的一個最佳案例。
換一個角度，如果Xbox雲遊戲服務成爲了市場主流，就將爲Azure創造更多的內部及外部需求，從而幫助其進一步縮小與AWS的差距。現實就是如此奇妙，“爲企業按需提供計算能力”與“佔領消費者的客廳” ，兩個看起來毫不相關的願景，卻產生了真實而深遠的協同效應。
遊戲並不是Microsoft唯一的消費業務。它還擁有LinkedIn（注：在財報中被列入企業業務而非個人業務）、搜索和新聞廣告（主要是Bing）、硬件設備（主要是Surface）三個重要的消費業務板塊。面向個人用戶的軟件產品和雲服務也有較大的規模，但在本質上與面向小企業的此類業務沒有本質區別。
2021年第四季度，LinkedIn和廣告業務增長比較強勁，主要是受到了後疫情時代美國經濟復甦的推動。附帶說一句，Microsoft廣告業務的增速明顯慢於Alphabet（儘管規模明顯小於後者），Bing迄今也沒有任何挑戰Google的跡象。
可以看到，LinkedIn和Bing這兩項消費互聯網業務，處境比較尷尬：前者是垂直領域的領先者，可是橫向擴張的空間有限，戰略意義不明顯；後者理論上有很大的市場空間，可是在Google這個過於強勁的對手的重壓之下，毫無翻盤的希望。
在長期，Microsoft只能寄希望於將它們與自身的To B業務結合起來，產生類似於“遊戲+雲計算”的協同效應——希望不是很大。反而是其中規模最小的Surface硬件業務，蘊含着一定的戰略潛力。
Surface是Microsoft第一個真正實現了商業成功的智能硬件產品線。很多用戶至今還記得Zune音樂播放器，它曾經被寄予與iPod競爭的厚望，最終卻淪爲笑柄；以及搭載了Windows Phone操作系統的Lumia手機，Microsoft不惜收購了Nokia的手機業務，最後卻連整個Windows Phone生態都被放棄。
所以，當初代Surface於2012年發佈時，就算是最樂觀的人，大概也不敢預測它能夠持續十年以上，並且從2015年開始實現盈利。
我們很難衡量Surface究竟有多成功，因爲市場調研機構往往會把它的不同型號拆分到“平板電腦”（Tablet）、“筆記本電腦”（Laptop）乃至“桌上電腦”（Table PC）等多個領域，從而低估其市場份額。如果我們粗略地把Surface歸類爲“平板電腦”，那麼2021年第四季度，它的銷售額大致相當於Apple iPad的30%，全球市場份額居於第三或第四位——第二位是Samsung；如果Google Chromebook算一種平板電腦，它的市場佔有率可能也高於Surface。
僅僅從收入、利潤或市場份額看，Surface似乎不是很重要。不過，從戰略視角看，這條智能硬件產品線至少具備兩個不可替代的意義：
Zune, Lumia, Surface: Microsoft消費硬件進化論
爲什麼Surface能成功，而Lumia手機卻失敗了？一個重要原因是，前者搭載了臺式機使用的Windows 8/10/11操作系統，從而具備了強大的“生產力”；後者搭載的卻是Windows Phone 7/8，一個悲慘的“四不像”。
讓很多用戶選擇Surface的主要因素就是它能運行Office等生產力工具，而且與PC端實現無縫互動。對於那些希望讓平板電腦同時承擔娛樂和工作職能的人而言，Surface可以在辦公室之外的場景發揮重要作用（經常隨時隨地加班的中國用戶可能對此深有體會）；在這種場景下，Microsoft生態系統可以擁有與Apple生態系統同樣不可或缺的用戶黏性。
只要理解了上面的一切，我們就能理解爲何Microsoft決定從2020年起徹底放棄Windows Phone生態，僅保留搭載Windows 10/11系統的Surface產品線。無論是Apple iPad/Mac設備還是Android設備，在便攜性、娛樂性和工業設計方面都達到了極高水平，而Windows生態與其競爭的最大優勢在於生產力。Surface找準了自己的定位——生產力與娛樂兼顧的最佳組合，或具備一定娛樂功能的入門級生產力設備。這是Microsoft所擅長的戰場，儘管它尚未取得全勝，但前途至少是值得期待的。
Microsoft在根本上仍是一家“To B基因”公司，無法與那些武裝到牙齒的“To C基因”公司進行平等競爭。然而，每個人都有兩面——既是辦公室裡的模範員工，也是躺在牀上看電影的吃瓜羣衆；既是課堂裡勤記筆記的學生，也是給朋友分享熱門社交媒體的派對動物。
這兩面的需求不一定要由同一家公司滿足，很多人早已習慣了工作時間歸Windows生態、休閒時間歸iOS生態；但是，總歸有人希望以一部設備滿足兩種需求，而這正是Microsoft的希望所在。
需要補充的是，Microsoft在To C業務上暴露出了這麼多缺點，恰恰是因爲它是唯一一個有資格角逐To C巨頭地位的To B公司。在·1990-2000年代與它互有勝負的那些傳統軟件巨頭，在業務和財務上都被甩出了很遠的距離，可能永遠不會獲得同樣的挑戰資格。我們沒有任何理由認爲，若IBM、Oracle等公司得到進軍消費市場的機會，其表現會比Microsoft更好。
1. Amazon: To B和To C均在進攻，但是態勢不同
作爲Amazon的利潤擔當和“現金牛”，AWS面臨着Microsoft Azure的挑戰。Google Cloud的增速固然很高，不過規模尚小；Azure纔是真正的心腹之患。讓Amazon股東高興的是，從2021年二季度開始，AWS的增速持續回升；根據管理層的解釋，這一方面是由於企業客戶的需求在後疫情時代集中爆發，一方面也是由於銷售團隊的擴大。
迄今爲止，AWS仍是全球規模最大、功能最完善的公有云服務，而且仍然是大批技術標準的實際制訂者。只要它能將自身與Azure的收入增速差距控制在10個百分點以內，就沒有什麼可擔心的。上文提到個，考慮到AWS的營業利潤率高達30%，它完全可以以激進的價格戰打擊競爭對手；既然它還沒有這麼做，就說明問題還不是很嚴重。
在2021年四季度的財報電話會議上，Amazon管理層表示，今後一年的資本開支（Capex）的主要用途如下：40%投資於IT基礎設施，主要是AWS；30%投資於倉儲設施；25%投資於配送能力；5%投資於其他領域。看起來，AWS仍然是重中之重，但還有兩個容易被忽略的問題：
對於Amazon在生鮮和本地電商方面的擴張，我們將在後續章節詳細分析。Amazon管理層在這個領域投入的精力，很可能超過了AWS——因爲後者是一個成熟的強勢業務，前者則是一個發展初期、誰也不知道路徑的業務。接下來我們主要分析Amazon的娛樂業務，它的重要性無法體現在財務報表中，所以經常被投資者忽視。
根據ComScore的統計，截止2022年初，Amazon Video可以觸達63%的美國OTT（電視機頂盒）用戶，僅次於Netflix和YouTube，遙遙領先於其他長視頻平臺；Amazon佔據了美國OTT用戶觀看時長的9%，僅次於Netflix（26%）、YouTube（24%）和Hulu（13%）。其中，YouTube主要是一個PUGC平臺，長視頻佔比較低，付費會員還在發展中；Amazon的主要競爭對手，其實只有Netflix和Hulu而已。
進入2022年，Amazon Video在內容領域的進攻態勢有增無減，其中包括與美國NFL簽訂的爲期11年的《星期四晚間橄欖球》（Thursday Night Football）獨家播出協議，即將於9月開播的《指環王》系列劇集，以及多部由Amazon獨家播出的大電影。現在，Amazon Video幾乎就是一個縮小版的Netflix，能夠與後者提供相似數量、相似品類的內容，只是內容質量和影響力尚遠遠低於後者。
肯定會有人好奇：在Netflix強大的先發優勢以及對內容的深刻理解面前，Amazon究竟有什麼競爭力？後者固然可以砸錢，但前者也不缺錢，而且砸錢做內容的商業模式就是由Netflix引領出來的。答案在於捆綁銷售和價格優勢。
在美國等大部分國家，購買Amazon Prime會員（14.99美元）即自動獲得Video會員資格；如果單獨購買Video會員，則僅需要5.99美元。而Netflix的三個檔次會員價格分別爲9.99美元、15.49美元和19.99美元，用戶成本明顯更高一些。
你或許會認爲，鑑於Netflix的內容優勢明顯，這樣一點價格差異算不了什麼。問題在於，對於已經購買了Amazon Prime會員的人而言，Amazon Prime Video相當於是白送的，Netflix被迫進入了一場不平等的競爭。2021年四季度，Amazon Prime有2億會員觀看過視頻，而Netflix的全球會員也不過2.21億。作爲一個行業的領先者，在用戶基數上被第二名追到這麼近的距離，已經足夠產生危機感了。
事實上，如果單純比較內容庫的大小，Amazon更勝一籌，合計擁有2.6萬部電影和2700部劇集的版權（2021年底數據），而Netflix僅能提供3600部電影和1800部劇集。所謂“Netflix的內容優勢”，主要是指新內容，尤其是每個季度的獨家劇集。
最近幾年，Netflix甚至在主動收縮內容數量，淘汰舊內容、聚焦於新內容。一般而言，資深影迷會更喜歡Amazon涵蓋一切的內容庫，而普通用戶會更渴望在Netflix上看到一線劇集。從這個角度看，Netflix並不能做到Amazon所能做到的一切，它的內容優勢並沒有很多人想象的那麼大。
在美國和歐洲發達國家，Netflix還可以穩坐釣魚臺，因爲那裡的用戶早已養成觀看習慣，而且對價格不太敏感。然而，在印度、拉美等新興市場國家，Amazon的捆綁銷售可能發揮舉足輕重的作用。
要知道，Amazon Prime會員除了綁定視頻, 還綁定了音樂、遊戲、電子閱讀、直播頻道等一堆數字內容服務，這對於尚未形成使用習慣、預算又有限的用戶可能很有吸引力。恰好近年來Netflix的發展重點也是海外新興市場，可以想象，它與Amazon在用戶方面的競爭將會日趨激烈。
外界往往忽略了一個事實：Amazon對媒體及內容業務的擴張早在1998年就開始了，當時它的第一次重大收購目標就是IMDb電影資料庫。因爲早期的Amazon是一家網上書店，書籍本身就帶有內容屬性；此後多年，它也從未放棄過對內容業務的野心：
Amazon擴張內容業務，顯然不是爲了與Amazon Prime會員形成交叉銷售，因爲這個會員單純依靠免費送貨服務就可以賣得很好了。我們應該從更高的層面思考這個問題。
首先，就像Microsoft通過雲遊戲與自身的Azure雲服務產生協同性一樣，Amazon也可以通過流媒體平臺與自身的AWS產生協同性。
其實，從AWS成立之日開始，Amazon內部業務就是它最大的單一客戶（只是不會顯示在財報上）；Amazon電商平臺的對存儲和算力的龐大需求，推動了AWS的快速增長，從而使其能爲外部客戶提供更全面、更廉價的服務。
現在，Amazon Prime Video可以繼續扮演這種內部驅動力的角色。附帶說一句，Netflix使用的也是AWS雲服務（正如Sony雲遊戲使用的是Azure雲服務）！
其次，在所有消費互聯網業務當中，零售電商業務是打開頻次較低、用戶基數較小的一種。
Amazon不在財報中公佈用戶數量，但我們估計其電商平臺的DAU/MAU遠遠低於Google和Meta，正如國內淘系電商的DAU/MAU遠低於微信和抖音。美國互聯網公司不像中國同行那麼重視用戶數量和用戶時長概念，可也並非毫不重視。如果能夠以可控的成本經營媒體和內容業務，從而提升Amazon生態系統的用戶基數和用戶黏性，無疑是值得的。
通過上面的分析，我們可以看到：Amazon在To B和To C兩個方向均在進行擴張，但是形勢的複雜程度完全不同。
在To B領域，AWS的領先優勢仍然明顯，主要是沿着既定軌道加大投資，在更多國家推出更多服務種類，同時增強在SaaS層的存在；這不是一件非常困難的事，主要比拼的是執行力。
在To C領域，Amazon主攻的則是近場電商（生鮮、日用食雜）和內容業務，前者是一個全新的商業模式，後者則不是它在歷史上擅長的業務。
關於近場電商的問題，後面將有專章討論；內容業務則需要與AWS互爲支點、互相助推。在這裡，我們可以更加深刻地理解到：對於Microsoft和Amazon這種級別的科技巨頭而言，既沒有單純意義的To C業務，也沒有單純意義的To B業務，一切都是互相關聯的。
2. From To B or To C? “跨境擴張”的難點所在
Microsoft以To B業務爲出發點進攻To C，Amazon以To C業務爲出發點進攻To B，二者迄今均已取得了不錯的成效。那麼，誰的效率更高、表現更好呢？公允地說，是Amazon。我們只需要注意到如下事實，即可得出上述結論：
消費者和企業客戶存在太多區別：前者比較感性、決策週期較短、用戶體驗要求極高，後者比較理性、決策週期較長、不太重視用戶體驗；面向兩者的銷售體系並不通用，一個品牌的號召力往往不能無縫地同時覆蓋兩者。換句話說，一隻“大笨象”可以做好企業生意，甚至會被企業客戶認爲穩重可靠；在消費者那邊，“大笨象”卻幾乎毫無可取之處。
2000年，Microsoft發佈的初代Xbox遊戲主機，就是這樣一隻“大笨象”：缺乏工業設計，傻大黑粗，塞滿了笨重的標準化硬盤和DVD光驅，就連名字也有點拗口。
這樣一臺設備，非常不適合放在客廳或起居室裡，連搬運都很吃力，僅此一條就註定要失敗。彼時彼刻，Apple正在通過工業設計推出一個又一個爆款消費級產品，Microsoft卻沒有從中學到任何東西；此後十年雙方的消長，在此刻其實已經決定了一半。
笨重的初代Xbox主機，塞下了太多部件
你或許會反駁：“Xbox不但沒有失敗，反而取得了2400萬部的銷量，爲Microsoft的遊戲平臺事業開了一個好頭！”沒錯，那是用無休止的砸錢換來的——Xbox的定價遠低於生產成本，從而導致了極高的性價比；在主機上市前，Microsoft火線收購了一批遊戲工作室，又重金買下了一批遊戲的獨佔權；鋪天蓋地的廣告和營銷攻勢也震動了整個遊戲行業。到了下一代Xbox 360主機發布時，Microsoft不僅再次因爲成本過高而蒙受鉅額虧損，還因爲品控不力而釀成了“死亡三紅”惡性故障。幸虧競爭對手Sony也犯下了類似錯誤，Microsoft的損失纔得到了一定的控制，否則Xbox系列主機可能早已二代而終。
在其他消費級業務中，Microsoft不停地重複着惡性循環：由於產品設計不佳，導致用戶體驗不好，只得砸錢（降價或收買合作伙伴）解決問題，同樣的問題又會在下一代產品中出現。直到實在無錢可砸，或者管理層不再願意付錢，該業務遂關門大吉或無限期停滯。這樣的命運，曾經出現在Zune音樂播放器、Lumia手機、Kinect體感設備、HoloLens VR設備身上，還曾差點出現在整個Microsoft遊戲業務身上。
在企業級業務上的大量積累，本來應該使Microsoft獲得一定的技術優勢，以構成對消費端的“降維打擊”——這是很多投資者一直盼望的。遺憾的是，企業級業務往往會使Microsoft背上歷史包袱，用做企業產品的思路去做消費產品生態，由此導致了Windows Phone的悲劇，以及Microsoft徹底退出智能手機市場。
2010年，智能手機市場尚處於發展初期，Android羽翼未豐，Nokia等傳統廠商未能及時推出自己的軟件生態；而Microsoft擁有Windows CE、Windows Mobile等早期移動操作系統的積累，在理論上具備以Windows生態實現PC端和移動端“大一統”的可能性。
然而，Windows Phone （WP）操作系統的短暫歷史，就是一部合作伙伴的血淚史：WP7拋棄了以前版本的一切應用生態，第三方開發商必須從頭開始；WP8則不支持大部分舊設備的升級，從而惹怒了第三方硬件商和最支持WP的老用戶。
到了2015年，WP系統又被全面改版爲Windows Mobile 10，整個應用生態再次重啓；不過反正也沒什麼區別了，因爲Microsoft已經徹底輸掉了智能手機市場的競爭。
有趣的是，自從2014年Satya Nadella接任CEO以來，Microsoft的各項消費業務出現了不同程度的復甦。這是否說明新的管理層更擅長消費業務，或者對企業文化進行了面向消費者的改造？不一定。
還有兩個更合理的解釋：
第一，Microsoft交了這麼久的學費，總歸交到了一個量...