覆盤「小紅書病」：焦慮、恐懼和「小紅書味」

2023年年初的一場小範圍會議中，小紅書的中高管坐在一起討論可能影響新一年電商業績的風險，與會者一致認爲，如果時尚潮流商家負責人彩麟（薯名）離職，那會是電商業務的最大風險——從2022年開始，時尚行業在小紅書電商GMV貢獻越來越高，到去年年初佔比已接近50%，超過美護行業，成爲內部第一。

但兼任交易部負責人的小紅書COO柯南（薯名）並不滿意時尚行業的成果。多位前電商業務及中臺員工說，柯南曾在多場會議中點評彩麟“不懂小紅書”，認爲她沒有策略。

這樣的評價很不合常理。在其他互聯網公司，數據是最重要、最直接的通用標準：帶來增長的方向就是正確的方向，員工也習慣用數據證明自己，誰的數據越好，就越值得晉升。但在小紅書，這套標準在某些場合失效了。

之後的一場組織架構調整中，在小紅書待了9年的家居行業運營負責人麥昆（薯名）被提拔爲電商行業的商家總負責人，數據表現突出的彩鱗與其他行業負責人從直接彙報給柯南，變爲彙報給麥昆。被大家視爲影響電商業績的最大風險因子——彩鱗離職——一下成爲了懸在電商部門頭上的達摩克利斯之劍。

最後，CEO毛文超出面了。雙月覆盤會上，毛文超開始讓時尚負責人彩鱗和柯南分別坐在自己兩側，並誇讚前者的表現——這代表着一種新信號。於是，電商部達成了微妙的新平衡：麥昆仍然是名義上的行業總負責人，但彩鱗在決策上的地位得以提升，幾乎不受麥昆干預。

在更多員工眼裡，這場一波三折的管理層調動只不過是小紅書衆多管理問題的一個切片，他們還能列舉出很多自己難以理解的調動、晉升和裁員案例。他們時常弄不懂小紅書的標準到底是什麼，並因此陷入長久的不安全感，工作中如履薄冰。

連毛文超自己也意識到，小紅書遇到了“大公司病”——在11週年發佈的內部信裡，他與聯合創始人瞿芳提到，許多一線員工已經感知到業務複雜和組織長大所帶來的臃腫和熵增，“有勁兒用不出”，“難的不是挑戰而是缺乏意義的消耗”。

往回看，或許2022年是一個轉折點。

這一年，用戶規模快速增長的小紅書開始發力商業變現，電商、廣告以及國際化業務變動劇烈：1月，電商負責人傑斯（薯名）離職，原爲一級部門的電商部被劃歸至社區部之下，開始由柯南管理；3月，戰略負責人二丫（薯名）被調去做國際化業務負責人，小紅書開始試水東南亞出海業務；9月，CMO之恆（薯名）帶領商業部進行行業劃分，開啓數次組織架構的拆分、合併。

伴隨業務增長而來的，是人員的擴充。小紅書開出更高的薪酬和更大的職權範圍，以吸引有3至5年一線經驗的執行層，和在其他大廠做過管理的中高層，希望他們能帶來可複用的成功經驗。在去年年初內部還能查看到員工總人數時，系統顯示，含實習生等人員在內的小紅書員工數已經達到一萬二。

這些源源不斷的新員工，有着被小紅書肯定的豐富經驗，也深諳大廠的生存規則，他們抱着期望加入小紅書，想在這家爲數不多的還處在上升趨勢的互聯網公司大施拳腳，結果發現自己待的時間遠比預期的短，甚至難以landing，連試用期都挺不過。一位中臺前員工說，他觀察到試用期沒滿就主動或被動走人的，“比例不小”。

一位商業部員工說，過去一年，光商業部就有超過10位R6級別及以上的人員離職——在小紅書的職級體系裡，如果是公司創始人兼 CEO 是第一層，R6相當於CEO的減3，通常是業務線的小組長。他曾參加一場由HR組織的培訓會議，HR詢問在場員工有誰入職超過半年、誰超過一年，並讓大家舉手，“超過半年的人其實就很少了，基本上都是新來的”。

高頻的人員流動和頻繁的業務轉向中，小紅書的組織溝通機制時常失效，決策不及時，落地很艱難，但這不僅是大廠共有的“大公司病”，一些小紅書獨有的“小紅書病”，藏在更深的地方，時刻影響着成千上萬員工和這家當紅互聯網公司的命運。

不以數據爲導向

中層管理者高寧還記得入職小紅書後，第一次參加雙月總結會時的震驚。

整場彙報，沒有一個數據。運營負責人的總結像是一篇作文，90%的內容是在講述自己做業務的心路歷程，毛文超還在文檔裡圈圈點點，評論一句“笑死我了”。另一位產品負責人，也沒有提到關於產品的數據。

這和她在另一家大廠的工作經歷完全不同。她曾需要通過各種事實、數據來證明自己的方向是對的，“而小紅書好像對事實、數據以及真實信息無視了”。

這是像高寧這樣的大廠人來到小紅書必須學習的第一節課——接受不以數據爲導向。

小紅書春晚項目負責人來克（薯名）曾在內部播客節目《有人種薯》中提到，自己會在面試或者新人landing時，非常警惕新人到底相不相信一件事情，“如果他相信自己的判斷和真洞察，他會扔掉所有那些刻板的執行方式，而不是唯數據論、唯 ROI 論，或者是唯所謂的benchmark來比較到底是好還是不好。這是兩種腦子，並不是說另外一種腦子不對。小紅書發展到今天，可能也需要一些更科學的管理方式來做評估、管理，但是現在這個過程中，其實創造是放在第一位的。”

前電商業務員工陳思曾經完全看不上這套說辭。她習慣了用數據作爲評價標準。她參與過一場電商活動的策劃，儘管成交不錯，但柯南只肯定了整場活動中的一個產品設計——用戶點開筆記，會看到兩隻蝴蝶飛出來。“我那個時候其實不太理解，這是什麼評價標準？它好在哪？這個東西和電商到底有什麼關係？”

直到離開小紅書，加入另一家大廠之後，陳思才慢慢理解這一邏輯的合理性——做內容時，其他大廠是解一道數學題，有固定公式，比如用紅包換來新的創作者，自然能創造出更多的內容，內容能夠換來的新用戶數和留存率就是答案。而小紅書孵化社區的過程，是做一道語文題，什麼樣的內容能讓用戶喜歡，沒有公式，也沒有標準答案，只能靠員工們的感覺。但她仍然覺得，這一邏輯也只在做社區時合理，“電商是一道數學題”。

交易部每月一次的經營月會，往往是感覺與數據兩種邏輯碰撞最明顯、劇烈的時候。

各行業負責人彙報時，柯南更看重他們提到的“有心智”的個例，比如小衆設計師品牌分支Red Label——在主做服飾電商的時尚潮流行業裡，Red Label只佔據GMV不到20%。

柯南只會問Red label的策略，對剩下80%GMV佔比的其他服飾領域毫不過問。漸漸地，行業負責人也學會在彙報時突出重點，在文檔裡貼的圖都是漂亮、獨特的商品，把不怎麼高的成交額數字縮得非常小，放在下端，不提80%的GMV是如何完成的。儘管在實際運營中，小紅書的服飾運營團隊架構和抖音、天貓並沒有太大區別，依舊是按照男裝、女裝、童裝、鞋子等分類做運營，但在需要資源支持的時候，都是20%的個例優先，80%的工作“只能悶頭自己幹”。

一些數據表現優秀的案例甚至還會被打壓。某行業負責人扶持了一位外部主播入駐小紅書開直播間，一場直播的GMV能到2000萬——雖然比不上董潔與章小蕙巔峰時期的單場5000萬，但已經算得上目前小紅書內部主播的頭部。但柯南不允許將這個主播作爲案例在內部和外部宣傳。

“柯南說這不夠小紅書，不是正確的路徑。”一位接近電商的內部人士說。柯南給出的理由包括兩點，一是該主播不是小紅書培育和成長起來的，二是該直播間賣的貨品不具備小紅書特色。

有員工覺得，小紅書對於這套方法論的堅持，有時到了反行業規律的地步。

2022年年初，高層曾拒絕模仿字節早期做內容電商的方式，以發券或紅包等現金激勵的形式來做國內電商的增長，認爲這樣的方式會破壞用戶體驗，並且會吸引來一部分灰產用戶，沒法產生長期價值。但負責電商增長業務的一位小組長，花了半年時間，也沒有讓電商用戶帶來太多增長，最後被開除。後來提拔的新組長，還是用回了補貼利益點的方式。

同年在做東南亞國際化業務上，高層明確拒絕要買量，原因是毛文超相信買來的用戶都不是真正喜歡這個社區的用戶。一位中臺前員工回憶說，其實衆人出發新加坡之前，毛文超說這是“沒有預算、沒有上限”的項目，但當國際化業務真正開始後，高層又改口，不給投放預算。

最後，運營組的員工“像拉保險一樣”線下拉新，或是在instagram上給用戶去發私信鏈接，邀請他們下載並使用小紅書，一位知情人士說，2022年下半年的時間，產品在某國家的DAU非常低。

這些彆扭的、與過往做事邏輯截然相反的事，讓很多新來的員工不知道究竟該怎麼做，當數據目標失去引領作用，他們急需找到一個被認可的方向。

Say no和小紅書味

2022年8月，小紅書本地生活業務突然被按下了暫停鍵。

產品、運營員工開始了一場長達4個月的共創會。他們來辦公室打卡，但什麼都不做，只探討小紅書本地生活業務未來該怎麼做。每當討論出一個方案後，柯南會前來點評十幾二十分鐘，但不給出明確的方向。而本地生活部門員工接下來的工作，則是琢磨柯南的點評到底是什麼意思，她想要什麼，再花三天到一週的時間給出一版新方案——4個月時間就在周而復始的彙報、點評循環中過去了。

“柯南就是say no的邏輯。”一位電商業務前中層管理說，“她不會給出具體的方向，但她內心會有一個標準——什麼是她不想要的。”

從一線到高層都感覺到，站在業務決策層的毛文超和柯南身上有股焦慮、恐懼感——小紅書是從電商回到社區後取得成功的，他們害怕外來者們來到小紅書，除了帶來市場經驗，也會再次改變小紅書，讓它失去區別於抖音等其他產品的獨特之處。如果小紅書不再是小紅書，建立在社區之上的電商、廣告銷售，甚至是未來的上市計劃，也無從談起。

某種程度上，不以數據爲導向的確讓小紅書保持着源源不斷的創造力，帶動用戶規模快速增長。疫情期間，從小紅書興起一波又一波的新潮流，比如露營，“他給了你這樣的空間去做一些有意思的事情，但沒有要求必須在短期內有多少DAU或筆記數量，放在字節或阿里，如果你需要三個月、一年才能驗證這件事情能不能成，那壓根兒就成不了，直接被斃掉了”。

正是因爲社區的經驗過於成功，做出了小紅書特色，成了小紅書的護城河，這種恐懼感才愈加強烈。於是管理層要求，必須建設小紅書式的電商、廣告銷售之路。而一旦有人讓他們心中的警鈴響起，say no就會生效。

多位電商業務的員工認爲，電商負責人傑斯在2022年年初離職，就是決策層恐懼感發作的例證。

傑斯加入小紅書是在2019年。那年夏天，小紅書開啓直播內測，5個月後，小紅書開始內測電商直播，傑斯也成爲電商直播業務的負責人。幾個月後的一場創作者開放日，傑斯說，GMV不是小紅書直播業務的核心目標，因爲“社區的核心是人，我們最在意的是人的感受”。

當時社區還沒把流量開放給電商，但小紅書直播帶貨進展已經不錯，並捧出以“愛臭美的狗甜兒”爲代表的第一批主播，她曾創下過小紅書帶貨紀錄。

“但柯南認爲傑斯做的直播帶貨，不是小紅書想要的。”一位電商前員工說，在傑斯帶領下電商業務全年GMV快速增長，柯南依舊認爲傑斯賣的貨不符合小紅書定位，並認爲小紅書基本盤還是雙列圖文，不是直播。而傑斯所制定的一系列直播策略，比如打通社區和電商流量，通過筆記的形式引導用戶跳轉進直播間，也沒有得到認可。在後期腦暴會等大型會議上，這位負責人頻繁受到高層的挑戰。

2022年1月，傑斯離職，官方聲明稱是因家庭原因。同一時間，小紅書宣佈將電商部和社區部合併成爲新的社區部，由柯南帶隊——直播業務開始不受重視，“根本沒人管”。月會上，負責主播運營的團隊往往被分到最後再彙報，也從未主動提到要再孵化誰。

員工們意識到，在小紅書，是否能得到認可，不在於數據好不好，而要看自己“懂不懂小紅書”，做的事情有沒有小紅書味——不管是宣傳物料，還是活動設計，員工都被要求做出小紅書味。它是阿里味、字節味的反面，但具體是什麼，沒人能說出來一個定義，也沒有一個通用的標準供大家學習。

小紅書春晚項目負責人來克曾這樣解釋小紅書味：“第一眼就覺得非常簡單、純粹，是讓人覺得心裡咯噔一下的東西，勁兒往一處使的那種感覺”“有很小很小的連接和能量，讓看到的人能夠會心一笑”。

沿着這種玄妙的感覺，更多具有小紅書特色的詞被創造出來。比如“個人體感”在小紅書使用率格外高。高層討論上，有人說要通過去景德鎮去深入地跟商家調研，來增加個人體感；一名高層在月報中反思，個人體感率還不夠高。

體感好的時候，生產出的東西是“有靈魂的”。在內部，“有靈魂”可以被用來誇讚一個文檔，也可以誇讚一個人。小紅書春節營銷傳播負責人託託（薯名）說，自己最初聽到這個詞很懵，待了兩年後對“有靈魂”的理解是：“回到常識，回到你自己，你觀察到的、考慮到的，然後你有顧慮的，又打消顧慮的，你又如何打消自己顧慮的，最終你做了一個決定，老老實實地，不要去粉飾，把這個過程給它落下。”

這不是一種方法論。一場共創會上，多位中高層曾討論起小紅書做到現在有沒有核心方法論，毛文超說，小紅書不需要方法論。

沒有方法論或許就是小紅書維持創造力的方法。只是對於新人來說，理解語文題會比學習數學公式更難。他們也難有抓手來學習，究竟什麼是小紅書味，什麼是有靈魂。

生死門

當員工們一起來解答語文題，而評卷人是擁有最高決策權的毛文超與柯南時，老闆的喜好就成了做事的依據。

相比數據是客觀、不分等級的，感覺與人相綁定，揣度高層的意思來做事，而不是盲目追求數據成果，成爲度過試用期乃至一直待下去的最安全、有效的方式。“最好的辦法就是找中臺，或是老闆身邊人，問問老闆的想法是什麼，然後順着他的想法去幹。”前中臺員工許澤說。

在小紅書中臺團隊工作，許澤最大的感受是，相比字節跳動是業務團隊領着打仗，小紅書的業務團隊“非常慫，非常不敢有自己的想法和主張”。

他曾遇到過業務團隊連寫策略報告中的OKR，都要來問中臺員工該怎麼寫。做任何決策時，業務團隊往往不會直接去找柯南討論，而是會提前問中臺，柯南最近到底在關心GMV、DAB（日均下單用戶數），又或是其他指標，讓中臺提前“透題”。他們也會將策略報告拿給中臺一一確認，以增加柯南同意的成功概率，“這是懂這個小世界的生存規則”。

很難苛責業務團隊的謹慎，因爲在小紅書，如果猜不到老闆的想法，得不到認可，後果往往會很嚴重。

中層管理者程浩很怕開會。決策層批評人時的高壓，所有人都有目共睹——一場國際化業務的共創會上，核心高管直接被毛文超罵哭；另一場電商部門的經營月會上，某高層被柯南罵到線上會議直接關停，線下的人自己悄悄走掉，只爲給高層留面子。甚至連商業部廣告銷售負責人CMO之恆，也會被毛文超質疑得厲害。

在商業部，中層將每月一度的經營月會稱爲生死門。一位接近商業部的人士說，業務負責人們擔心自己會在經營月會上回答不好毛文超、柯南提出的問題，或是與他們發生意見衝突，這可能影響到他們的職權範圍。

他們目睹過類似的案例。生活服務行業羣的前負責人曾在去年夏天的一場月會上，和柯南討論了10分鐘，是否可以在搜索流量傾斜來給商業化廣告業務增量。柯南不同意該負責人的觀點，認爲他在走捷徑。“但這只是觀點的討論，並沒有對和錯。”上述人士說。

一個月之後，該負責人被加了個領導，再過一個月，他就離職了——沒能挺過試用期。然而據上述內部人士說，從每週週會的表現來看，上述負責人業務表現，以及對產品需求、商家、行業和競爭對手的洞察，“其實都是ok的”。

當業務並不好做，而大家又觀察到與老闆意見不一致可能會被調動之後，他們害怕說出真實的想法，害怕與上層會不一樣。

一位知情人士說，在2022年一場共創會上，中層與高管們曾在一起討論小紅書的海外版本應該做什麼方向。毛文超就其中一個方向簡單發表了自己的看法後，在微信羣內發起一項投票，讓大家從四個選項中選出小紅書該發展的方向。

在場的絕大多數人都選擇了毛文超事先發布過看法的方向。毛文超點名了選擇不同選項的員工，要求他們說出原因，其中一位高管馬上轉變想法，稱本來認爲兩個方向都可以，現在覺得還是多數人的選擇更好。“其實並沒有人說選擇其他方向不可以，但是通過點名、非常嚴肅地問你，就已經說明很多了。”

高壓、溝通不暢的會議造成了另一個問題——低效。

入職接近兩年，程浩參加過數十場月度會議。這些月會足夠長，從早上九點開始，下午五六點結束，中間只休息30分鐘。光是這一點，就讓程浩覺得難以忍受——在其他大廠工作時，只有彙報重要進度或是需要整個公司來做重大決策，才和CEO開會。PPT有明確頁數要求，不超過10頁，且至少有一頁需要CEO給決策，會議不可能開7個小時。

而在小紅書，儘管每場會議前都會有流程安排，比如財務數據分析、經營彙報，大家也會將實際業務遇到的困難、需要的支持提前寫進共享文檔裡，但真正開會時，會議變得非常發散，“因爲（毛文超）經常會跑題。”程浩說，“他的思維很跳躍，經常從一個話題延伸、抽象到價值觀、路線問題，最終又不做決策。”他甚至很難想起毛文超究竟說過哪些話。

不做決策，七個小時以上、讓人難以記住內容的會議到底會聊什麼？

答案是什麼都聊。一場電商部門的經營月會，中高層甚至花了一兩個小時聊MBTI。COO柯南讓自己的下屬在會前測了自己的MBTI，開會時，大家分析了許久不同屬性的特點，交流每個人的屬性是什麼。一位業務負責人由於是T人，被告知以後在招聘時可以再招一些F人。

在多位員工看來，小紅書的業務不像字節跳動和拼多多那樣是基於老闆的頂層設計創造出來的，而是在社區基礎上自發生長出來的。用戶做了什麼有價值的內容，或提出了什麼樣的需求，管理層就去跟進或滿足，很少主動預判和決策。這種思路也被沿用在電商、廣告等商業化舉措上，市場上沒有一份可被小紅書直接複製的經驗，管理層只能等下面的人去試，再去判斷這件事OK不OK。

只是在反覆的嘗試中，員工很難得到正反饋，反而會因爲沒有目標與共識，感到困惑、消耗，做大量無用功，最後或忍耐到極限主動離職，或因爲頻繁變更方向難以得到明確結果，沒有產出，而被裁員。

在搖擺反覆中前進

小紅書電商的美食行業負責人曾在短時間內換過3任。

第一任負責人是天貓生鮮出身，柯南覺得對方“不夠高端”，只知道做規模，將其調去做另一行業的項目。第二任負責人是盒馬出身，按照柯南想法將目標設定在高端用戶，主打有機食品、短保質期的高品質產品等。但等到他做述職報告時，柯南的想法又變了——她覺得還是得做大衆化食品。於是第二任負責人沒通過試用期，第三任負責人再次上臺了。

在互聯網大廠，大大小小的搖擺本身很正常，這甚至不是一個問題。對增長的追求，對競爭對手的恐懼，都會加重一家公司的焦慮。他們必須不斷嘗試新的東西，再根據結果來調整自己的策略。

只是在員工看來，小紅書的很多調整往往沒有經過充足的方案測算與探討，只根據決策層的直覺和主張而變化，“並且他們想不清哪些東西適合小紅書，哪些東西不適合，只希望通過招聘換人來解決問題，但其實招聘不解萬物”。

除了通過換人來調整業務方向，小到一項數據指標的設定，比如電商增長的目標到底是GMV、利潤、訂單，還是用戶數量，大到某個產品是否要繼續，都在以員工難以適應的速度更換着。

在2022年柯南接管小紅書商業化產品之後，多個商業化產品關停再重啓，包括商業化廣告外鏈淘寶及小程序（2023年2月關停，同年10月重啓），小紅書與天貓合作的底層數據互通互傳工具小紅星（2023年9月關停，今年1月重啓）。後者曾是CMO之恆管理商業化產品時，曾大力建設並推廣的項目。“關停時，都是說爲了發展小紅書站內電商，或是維護社區生態健康，需要商業化收入的時候，又放開了。”

一位商業部前員工說，小紅星在2023年中斷時，自己一度很難和客戶去解釋。儘管商業部緊接着就推出了一款與京東合作的數據工具“小紅盟”，但商家很難買賬——過去推廣時一直是“小紅書種草、天貓收割”，前後不一致的話術與商家的認知、市場的判斷都是相悖的。這也讓業務很難做下去。

業務的搖擺背後，是小紅書管理層認知的緩慢迭代。

2022年初，前電商負責人傑斯離職後，小紅書將電商部和社區部合併成爲新的社區部，由柯南帶隊。

在6月的一場會議中，柯南定下了一個年底要實現的DAB目標。“毛文超直接說，很開心業務一號位今天敢於說年底要達成什麼目標，但按照我對小紅書執行力的理解，我知道我們年底一定做不到，如果達到了，我毛文超就從小紅書樓上跳下去。”一位在場的前電商部員工回憶。

緊接着，在一個月後的覆盤會上，柯南又馬上否定自己的目標，稱小紅書做電商的人，誰要是以數字結果爲導向，就離開小紅書，“從此DAB目標再也沒有人提過”。然而到了2023年年初，對過去一整年進行全年覆盤時，柯南再一次自我否定，稱自己以前規模視角不夠，之後需要迭代。

業務就在反覆中，緩慢往前推進。直到2023年董潔在沒有官方孵化的情況下出現，柯南終於肯定直播與電商的作用。2023年3月，小紅書正式將直播業務提升爲獨立部門。8月，直播業務部門、電商業務部門整合成爲全新的交易部，成爲與社區部、商業部平行的一級部門。

儘管如此，柯南與毛文超並沒有真的放下那份恐懼，社區的地位仍然是不可動搖的。

他們只給到中層管理與執行層一個固定的指標——非社區內容佔據總流量的8%，但並沒有建立更多的協調機制，讓這幾方達成平衡產生共贏。於是不同部門建立起了一堵互相隔絕的牆，將完成自己的KPI放在首位，而拒絕橫向的協調、合作。

常常有電商部門業務負責人帶着流量策略找到算法技術團隊，算法團隊會要求電商部門先去找社區達成共識，而社區會以影響用戶爲由直接拒絕合作，最後策略執行不了，業績也會因此受影響——一位一線員工就是因此無法實施自己制定的流量策略，而被認爲“沒有取得亮眼成績”被裁掉。

那些承諾以破壞部分社區體驗來換取特定收益的“冒險家們”，也因爲不同部門配合度不高，成功率不高，最後落入“做也是死，不做也是死”的境地。

高流動率下的人

離開小紅書一年多，中層管理者高寧還在做心理諮詢。

她沒能挺過6個月的試用期，儘管她之前已經待過兩家大廠，自認爲抗壓能力、工作能力、穩定性都不錯。而現在，一講到那半年時間的經歷，她仍然控制不住落淚，“身體有了創傷記憶”——走在路上，她的腦子裡仍然會閃回前領導批評、人身攻擊自己的畫面。有天，她刷到前領導的視頻，“看了幾秒，身體就開始不舒服”。

高寧是被獵頭推薦入職的。入職第3個月，她所在部門組織架構調整，領導降級，替代她成爲業務負責人，高寧也被迫降級，從中層管理變爲一線員工，工作內容和部門實習生一樣。她形容那是一個“根本不匹配自己能力”的崗位。

接下來的日子，業務方向開始以周爲單位頻繁改變。每週一領導與高層開完會後，就會告訴高寧方向又變了。領導經常性的攻擊也讓她喘不過氣，有位同事已經在吃抗抑鬱和抗焦慮的藥物。

入職第5個月時，高寧迎來第一次內部評估和績效評價，結果是3.25。但她不理解這個結果：自己所負責的產品在上線1個月時，已經和上線3個月的同事產品數據齊平。

她想申請休假。頻繁變化的業務以及高壓的領導，讓她覺得自己到了極限，想喘口氣，再思考轉崗的事。但休假申請提交後的第二天，領導和HR告訴高寧，她被辭退了。沒有溝通，也沒有交接，迅速被踢出所有工作羣，高寧在小紅書的日子就這麼結束了。

她甚至沒在小紅書擁有一個工號——員工入職滿一年纔有工號。這並不是隨機的，是司齡1年以上的小紅書員工順序序號，今年4月，這個數字剛破6000。這意味着小紅書成立至今11年，包括離職員工在內，在這家公司待滿一年的人剛過6000人。

前商業部中層鄭維待的時間更長，但也沒超過2年——2年被視爲入職小紅書之後的第二道門檻，按照0-50%-25%-25%的歸屬原則，入職滿兩年的員工才能拿到第一筆期權。

鄭維在2022年進入小紅書成爲商業部某行業負責人。緊接着組織架構調整，部門被合併。部門來的新領導，將鄭維和同級的多位同事都調去做一線銷售。鄭維難以接受，“團隊都是我帶起來的，業務也都達標了，我進來的時候是（業務負責人）這樣一個title，你讓我去做一線，這怎麼可能呢？”

他沒能申訴成功，只好輾轉轉崗到了另一個部門，做一線銷售——新部門的領導也是剛來的，他向鄭維承諾，做銷售只是暫時的，後續或許有調整空間。然而該領導也在一個月後迅速轉崗。

轉崗後，鄭維的績效目標完成率有多個雙月超額完成，只有1個雙月較低——他解釋是因爲領導將目標翻了很多倍，並告訴他要“幫其他幾個兄弟扛任務”。而這期間，將他降職的原部門領導並沒能landing成功，在試用期離職。“但我一直覺得風險非常大。”鄭維說，成爲一線銷售後，自己拿的還是遠高於銷售的業務負責人薪酬，擔心一到人才盤點，公司就會因人效比而爲難他。他更擔心的是，職位降級會對自己未來的職業生涯有影響。

果然年終時，鄭維被領導和HR告知績效不達標要被裁員。他拿出自己雙月完成率情況以及全年收入找到HR理論，無果。在最後一通與HR的通話幾分鐘之後，他的辦公系統用不了，緊接着郵箱就收到一份解約通知書，解約原因是不符合崗位要求。他決定申請勞動仲裁，並拒絕和解，只爲自己討個說法。

最後，這些低於預期時間離職的員工們，都構成了小紅書高流動率的一個數字。

在那封11週年內部信的結尾，毛文超和瞿芳寫道，需要重新出發，保持敏捷和專注的創業團隊狀態。

所謂敏捷，是指團隊自驅、扁平、靈動，而不在臃腫複雜的環境中消耗。於是，最先採用的治病辦法是向組織動刀——8月16日，小紅書宣佈不再設置r職級；簡化管理層級，不再設置L0；各級leader採取任命制。

但小紅書的病，是沒法通過只撤銷職級、簡化管理，而徹底根治的。這是在組織文化、業務發展規劃、內部管理等一系列因素作用下的系統之病。

而對於中層管理者程浩來說，相比公司治病，他更在意自己還能在小紅書待多久。

他說自己很幸運，入職快兩年，還沒經歷過特別大的調整，但他也感覺到，自己所負責的業務越來越具有挑戰性。入職時，HR曾對他說，小紅書很可能會在2024年上市，他不知道自己離開，和期權歸屬成功、小紅書上市，哪一個會更早到來。

但他已經計劃好，離開小紅書，他再也不會待在互聯網大廠。工作這麼多年，他已經攢下了可以FIRE（Financial Independence, Retire Early）的資本，他想要徹底休息了。

（文中受訪者均爲化名，塗姝雲對本文亦有貢獻）