CIO專訪：富衛集團的數字化戰略推進之路
泛亞保險巨頭富衛集團（FWD Group）正在全球增長最快的一系列保險市場上開展業務，並始終以雲計算堅定支持者的姿態運用技術滿足自身業務需求。
今年早些時候，富衛集團與亞馬遜雲科技（AWS）合作，簽署了一項爲期五年的協議，計劃將其核心業務應用程序託管在超大規模雲基礎設施之上。在此之前，富衛集團還曾與微軟達成一項協議，部署包括Azure OpenAI在內的多項Azure雲服務。
雖然遷移至雲端能夠讓富衛集團更快行動、提升效能，但其同樣沒有忘記爲客戶和員工創造良好的使用體驗。該公司由香港億萬富翁李澤楷於2013年創立，在香港、印度尼西亞、新加坡、馬來西亞、泰國和日本等10個市場擁有超過1300萬客戶。
在接受新加坡技術媒體採訪時，富衛集團首席技術與運營官Sandeep Pandey深入探討了該公司的廣泛數字化戰略，包括如何降低集中風險、培訓內部技術人才以及建立技術基礎以支持未來的具體規劃。
過去幾個月來，我們聽到很多關於富衛集團與超大規模基礎設施服務商間開展合作的消息。在這些舉措背後，富衛集團到底秉持着怎樣的廣泛數字化戰略？
Pandey: 我們的關注重點，一直在於改變人們對於保險服務的看法。我們始終將客戶放在第一位，因此非常注重降低客戶獲取保險服務的門檻。保險是一種高度以銷售爲導向的業務，因此我們必須爲客戶、員工和分銷商創造良好體驗。我們非常幸運，包括公司高層管理團隊在內的每一個人都對創造這種體驗充滿熱情，這種習慣植根於我們的DNA當中，也成爲富衛集團與同行企業最大的區別所在。
您能不能深入介紹一下富衛的技術戰略，以及您如何利用技術將這些體驗轉化爲現實？
Pandey: 三年前我剛剛加入富衛集團的時候，就決定以三大戰略支柱爲起點——保護富衛集團的客戶和員工、加快變革的實現速度，以及將技術置於公司的核心地位。我們強調技術戰略應當簡單、一致並始終深入各個市場，從客戶和分銷人員的角度瞭解他們的痛點。
我們的技術戰略同時也是我們的業務戰略，這是富衛集團最大的特色所在。我們的第一大戰略支柱就是爲客戶和同事提供網絡安全保障，因此在轉型過程中也從未忘記過這項承諾。我們的第二大支柱就是加快變革的實現，這促使我們採用DevOps與CI/CD（持續集成/持續交付）以加快向雲端的遷移。
我們對生成式AI及其帶來的價值非常着迷，但同時也必須不斷關注技術的實現基礎。我們需要持續建設，這樣才既不會被繁文縟節所束縛，也不致因爲在未打好基礎的情況下就過於冒進而走自我毀滅。
Sandeep Pandey，富衛集團
2020年12月，我們只有27%的工作負載運行在雲端；短短三年之後，這一數字增長到了97%。這讓我們能夠以更快的速度和更高的敏捷性運營業務，這一點在新冠疫情期間顯得尤其重要。
對於雲服務，我們會隨時提醒自己其必須具備良好的可擴展性與安全性。在我們與合作伙伴合作以快速提升自身雲功能的同時，我們還需要確保擁有必要的內部專業知識。也正因爲如此，我們才努力引入負責提供共享服務的雲卓越中心。與此同時，我們還在想方設法提高運營效率。在這方面，FinOps（財務運營）等方案的落地在雲成本管理層面發揮着重要作用。我們從自有資產中刪除了180個應用程序，因此整個數字化轉型過程絕不只是將應用程序原樣搬遷到雲端那麼簡單。
兩年多之前，我們還創辦了技術學院，鼓勵員工們免費參加雲認證培訓。現如今，公司已經有2000多名員工獲得了4000多項認證，所有這一切都讓我們爲未來的業務挑戰做好了準備。
說到我們的第三大支柱，也就是把技術置於一切工作的核心。換句話說，技術不能作爲事後纔想到的補救性措施，而應當在產品和業務戰略的考量與規劃階段就被置於中心位置。
在整個集團內部，我們爲所有市場設定了11項KPI（關鍵績效指標），因此每個人都有明確的努力方向。不同市場可能處於不同的起點，但其發展目標都是明確的，也就是如何一步步與集團的數字化戰略接軌並達成統一的成熟度。
另外，我們每年都會重新制定戰略。例如，隨着AI科技的普及，我們開始研究如何積極擁抱這項技術。現如今，我們掌握着超過600個AI模型，用於欺詐檢測和承保等多個領域。與此同時，我們還在認真研究AI治理，以確保模型中不存在或有意、或無意的偏見傾向。
在將大部分工作負載轉移到雲端之後，您要如何降低被超大規模雲服務商鎖定的風險，並保證在必要時仍具備一定的靈活性？畢竟這一切發生得這麼快。
Pandey: 沒錯，所以我們才決定從起步之初就制定多雲戰略。但總的來說，哪怕很多人都強調他們在使用多雲，但其中95%的工作負載往往也是交由同一家服務商處理。而我們非常清楚這一點，所以纔會對工作負載做適當劃分，希望儘量爲早晚將要發生的問題做好充足準備。現如今，我們的工作負載是在Azure和AWS之間均等分配，因此如果需要從一家服務商再遷移到另一家供應商，我們也能夠應付得來。在市場中，我們還會考慮城際級別的突發事件，因此不會出現單點故障的問題。
但我們不可能爲Azure和AWS準備兩套業務代碼，這會嚴重拉低業務運行效率。正因爲如此，我們才決定採用DevOps和Terraform等多種技術，這樣我們只需要在集團的登陸區完成一次開發，就能將成果發佈至任何雲環境上。當然，期間還需要一些針對性的配置，所以我們才必須在內部培養專業人才和知識儲備，而不能簡單把一切外包出去。
我們也在研究與超大規模服務商之間的合同。例如，當我們定製並創建AI模型時，版權應當歸我們所有，而非歸超大規模服務商所有。我們還使用開放技術進行創建，這樣如果有一天不得不更換服務商，也不至於被牢牢鎖定在原本的合作伙伴身上。
那您要如何支持不同市場中各團隊實現其KPI，特別是那些技術成熟度較低的市場？
Pandey: 我們專門爲此建立了兩項KPI，分別是雲採用率和應用程序合理化水平。我們有着明確的目標，就是在第一年需要將原本27%的應用程序雲端遷移率提升至70%。圍繞這項目標，我們當然也研究了將其達成的必要條件。如果相應市場和團隊缺乏專業知識也沒有關係，因爲我們已經在第一年中啃下了所有的硬骨頭。我個人會定期與不同市場的CTO會面以跟蹤應用程序遷移狀態。總之作爲領導者，我們擼起袖子、親自動手處理任務的能力是非常重要的。
我們非常清楚這一點，所以纔會對工作負載做適當劃分，希望儘量爲早晚將要發生的問題做好充足準備。現如今，我們的工作負載是在Azure和AWS之間均等分配，因此如果需要從一家服務商再遷移到另一家供應商，我們也能夠應付得來。
這對我來說是項基本要求，畢竟我本人擁有工程技術背景。如果需要，我也可以參與到日常工作中來。這有助於讓CTO們相信我將與他們站在一處，而不是粗暴地發號施令並讓他們陷入困境。我們也會慶祝種種成就，在每次解決一個重大問題後分享喜悅、表達讚許。這種欣賞與認可的文化是我們企業價值觀的重要組成部分，而以身作則永遠是證明這種價值觀的核心方式。
另外我們還需要時刻意識到，人們會從技術領導者身上汲取能量。他們會追隨你、觀察你，所以你必須保持真實，在做自己的同時始終與他們團結一心。對我來說，這纔是引導公司走向成功的關鍵，。畢竟我們每個人都有繁重的工作需要承擔，而幸運的是，包括高管團隊在內的每個人都在身體力行地支持我們。
我們已經談了很多各技術團隊之間的協作案例，那你們是怎麼讓業務團隊也參與進來的？
Pandey: 如果沒有全體團隊的參與，任何技術戰略都將無法奏效。我曾向不同市場的所有CEO們介紹過自己的技術戰略，聽取他們的意見並採納每個人的建議。這也是我們在全體項目中所一直遵循的參與模式。舉例來說，在產品開發過程中，我們會與產品的分銷團隊開展合作。我們的集團首席數字官Ryan Kim和我的團隊也會與各業務部門密切交互，以確保隨時掌握他們面臨的挑戰。如果我們有了新的技術解決方案，也會考慮如何以一種更有意義的方式將其呈現在業務部門面前。
就個人而言，我其實非常熱衷於參與其中。我每個月至少會與各分部的CEO交談一次，可能是通過電子郵件、也可能是拿起電話直接詢問那邊的進展以及是否需要幫助。此外，流程閉環也同樣重要，這不僅僅是要完成特定的任務。其實各種企業都很擅長完成前97%的任務，但最後這3%卻往往對協作技巧有着極高要求，也正是人們最欠缺的部分。也正因爲如此，我才特別強調不要讓問題懸而未決——如果問題的主體已經得到解決，那就一定得找到能讓人完全滿意的收尾方式。
現如今，全球各地都缺乏技術人才，那您主要依靠內部培養、還是與合作伙伴/供應商配合來增強技術能力？
Pandey: 我們有着非常健康的內部培養和合作夥伴專業知識組合。對於生成式AI等新興技術，我們選擇與微軟等合作伙伴攜手，但在內部也建立起AI技術學院。在技能匱乏的領域，我們會優先從合作伙伴那裡尋求幫助。必須得承認，我們不可能把所有問題都交給內部來解決——例如，假設有一個重要的項目需要我們要求監管要求在六個月內完成，那我們就會聘請合作伙伴來增強我們的隊伍，畢竟我們沒有無窮無盡的優秀人才可以調配和部署。但在工作完成後，我們會轉而在內部培養能力，逐漸擺脫對外部力量的依賴。
即使未來將有更多相對簡單的任務可以由AI或者機器人技術自動完成，也肯定會有一部分核心工作需要依靠我們的內部員工來承擔。而所謂“核心”，就是指與我們工作負載的高度契合。這些工作負載安全嗎、是否涉及網絡分段、流量在哪裡流動、流量集中在哪裡，最薄弱的環節又是什麼？擁有這種可見性正是我們業務的核心，而提供技術能力只是其中的一個環節，其最終目標永遠是幫助市場根據我們在另一市場已經做出的工作推出新的服務。
我們還會定期組織全體員工大會，不僅要藉此機會跟蹤各部門的KPI，也會分享來自不同市場的經驗。我們還邀請分析師和其他意見領袖等外部發言人介紹保險行業的最新動態。我們非常需要這種由外而內的視角來讓公司始終保持謙虛謹慎。
我們構建的內部能力之一，就是對架構及中間技術棧進行模塊化改造，由此支持我們客戶、分銷人員和員工的體驗。據所知，之前還沒人把這類工作視爲明確的任務並制定相關策略。很多同業企業仍然在猶豫，但我們已經遙遙領先。例如，通過模塊化的地址變更等功能，我們只需創建一次就能在各處前端系統上靈活使用。
我對您所說的模塊化非常認同。從企業架構的角度看，這絕對是一項極具前瞻性的探索。由於不同團隊往往會構建不同的產品來解決同一個問題，所以爲其打造統一的平臺將有助於減少技術債務。
Pandey: 您說得很對，對於任何業務來說，擁有堅實的基礎都非常重要。當我們面對一座冰山，最重要的是看看它在水下還藏着什麼，那裡肯定有更多值得挖掘的部分。我們對生成式AI及其帶來的價值非常着迷，但同時也必須不斷關注技術的實現基礎。我們需要持續建設，這樣才既不會被繁文縟節所束縛，也不致因爲在未打好基礎的情況下就過於冒進而走自我毀滅。
那有沒有什麼難題，讓您時至今日仍然夜不能寐？
Pandey: 那永遠是網絡安全問題了。畢竟保險業務的性質讓我們在每個市場上都受到監管。最讓我夜不能寐的，就是如何確保我們不會錯漏那些非常明顯的缺陷。印度有句名言，就是燭火旁最暗的地方就是火焰的下方，俗稱燈下黑。我們絕對不能掉以輕心、必須時刻保持警惕，畢竟如今的惡意攻擊者也變得越來越老練。而且在生成式AI以及更強計算能力的支持之下，他們造成的威脅也已超越歷史上的任何時期。