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純乾貨！2萬字建議，通信業大咖王建宙詳解企業數字化轉型之路

來源：先進製造業

導讀

“元宇宙”今年很火——當地時間10月28日，美國科技巨擘臉書（Facebook）宣佈母公司更名爲Meta，意思就是元宇宙的元。該公司計劃在未來轉向以虛擬實境（VR）技術爲主，打造下一代互聯網新興平臺元宇宙。

虛擬（VR）技術是進入未來元宇宙的大門，而大寬帶低延時的5G技術則是這扇門的鑰匙。其實，不光是互聯網企業在嘗試轉型，各行各業都在1G到5G的過程中，探索數字化轉型之路。

當前數字化改革大幕已全面拉開，是從底部在改變價值創造和實現方式，企業作爲一個價值創造和實現的組織，將會發生深刻的變化。

什麼是數字化？數字化轉型這條路，普通企業該怎麼走？10月29日，浙江大學管理學院1982級學生、中國移動原董事長王建宙先生來到浙大EMBA課堂，分享了他多年來的觀察與研究成果。

王建宙是全球移動通信系統協會（GSMA）高級顧問，中國移動原董事長，浙江大學管理學院國際顧問委員會委員。

以下是他的發言（節選）。

我個人是長期在通信行業工作，可以說我的整個職業生涯都是跟通信行業有關的，而中間主要還是移動通信。所以，我經歷了從1G到5G的整個過程，不僅經歷了，而且還參與了。

大家知道，企業數字化是全世界性的一個潮流，21世紀有兩大經濟的趨勢，第一個趨勢是經濟的全球化，第二個趨勢是數字化轉型。但是，今天經濟全球化受到了去全球化的挑戰，而數字化轉型不僅沒有停止而且加快了速度，我們說疫情之後，全球的數字化轉型的速度加快了，這跟大量的使用線上的業務有密切的關係。毫無疑問，這也是我們企業管理當中的一個重要的課題，就是企業的數字化是我們企業管理當中一個重要的課題。

數字化就是將各種複雜多變的信息轉變爲可以度量的數字、數據，再把這些數字、數據建立起相應的數字化模型，轉變爲二進制代碼，由處理器進行統一處理,這樣我們把所有的各種信息都變成二進位制了，也就是我們所說的比特(BIT)。數字化的精髓就在於無論多麼複雜的問題，它都變成0和1組成的二進制的數字來進行處理。那麼這樣就使複雜的問題變成簡單化了，所以我們的效率有如此大的提高，其實它的本質就在於此。所以我們說數字化轉型，不要忘了數字化本來最基本的特點。

很榮幸的是，我所在的電信企業應該是全球接受數字化最早企業之一，上世紀80年代我們就開始使用數字程控交換機，最早是在福建省的福州電信局使用了第一臺數字交換機，然後在廣東也出現了數字交換機。而在此後的大約40年的時間當中，我們電信行業一直在做技術數字化的工作。當時剛接觸數字化的時候，確實我們震動很大。大家不知道，以前我們固定電話交換機，1萬門電話需要大禮堂那麼大的機房，機電制的時候。有了程控交換機以後，10萬門的電話就跟教室這麼大機房就夠了，所以我們一直搞了數字交換、數字傳輸、數字微波，等等，都是數字系統。不過我還是要說一句，儘管我們做了40年的數字化，但是我們主要是技術的數字化，離數字化轉型還是有很大的距離。即使在40年前就開始了起步數字化技術的使用，但是於我們真正要求的數字化轉型，其實在電信企業還是有很大的差距。

剛纔說了數字化，那麼今天我們說，數字化英文有兩個詞，一個叫digitization，一個叫digitallization。這兩個英文詞也有講究，digitization是指從模擬到數字的轉換，比方說你把一篇打印的文章輸入到計算機裡面，它就數字化了，這叫digitization。你文章打印進去以後，可以編輯，可以做各種各樣的工作了，因爲它數字化了，這個就叫做digitallization。這是很有趣的，反正我一開始我也不知道爲什麼有兩個英文的表達方法，但是在中文，我們都只有一個方法“數字化”。但是數字和數字化轉型又不一樣，數字化轉型英文是digital Transfomation，這又進一步了，它包括了數字化，包括數字化的技術使用，但是它更高一層。數字化轉型我一直沒找到一個非常準確的定義，但是大意有三層意思：

1、從以模擬技術主導的工業時代轉入以數字技術爲主導的知識和創新時代；

2、改變經濟活動的流程和模式，使其能夠更好地運用數字技術，適應數字技術帶來的變化；

3、將數字技術整合到業務的所有領域，從根本上改變企業的運營方式以及向客戶傳遞價值的方式。所以說，數字化轉型它包括使用數字化技術，但是它更加強調的是流程的改變、模式的改變，所以它在意義上就更加深刻了。

這兒又說到一個信息化的問題，我們這麼多年來一直在說信息化，但是最近的幾年，說的更多的是數字化。信息化跟數字化也是有區別的，我體會到，信息化主要還是在管理層面，用信息技術支撐企業的管理，包括生產管理、銷售管理、客戶關係管理、企業資源管理、人力資源管理等等。比方說我們用的ERP，這是一個企業的資源管理，企業用的很多了。但是ERP沒有改變我們的模式，沒有改變我們的整個流程，它基本上還是仿造我們原來企業的流程來走的，只是加快了信息流通的速度。還有CRM客戶管理系統也是這樣，它就把我們原來人工的客戶管理系統用信息化的方法來進行管理，這個也是一個很大的進步。但是數字化比信息化就更加要深刻了，數字化是指用數字技術來改變企業的經營模式，包括營銷模式、研發模式、製造模式、服務模式、管理模式和決策模式。那麼這個就改變很大了，它不是說模仿原來人工的一些作業的方法，而是要改變我們原來的流程了。

這樣說還不具體，我再舉一個例子。一個是港口的信息化，一個是港口的數字化，這兩個有什麼區別呢？港口的信息化，我們掌握港口的所有的信息，改變我們的管理，我們知道船在哪裡，我們知道集裝箱在哪裡，我們知道貨在哪裡。這個是很不容易的。我跟中遠公司的董事長經常有交流，我說你的集裝箱在全世界各地，你能夠知道現在在什麼地方嗎？你知道里面有什麼貨嗎？他說以前根本就不知道，幾十年前，我的集裝箱在世界各地，我根本不知道在哪個港口有多少。但是自從有了GPS以後，這個問題解決了。通過GPS，集裝箱在什麼地方他都可以知道。但是今天我們又進一步了，我們是港口的數字化。港口數字化把我們原來的流程全改了，用搞清監控、智能化操作、遠程控制貨物裝卸、無人駕駛運輸車輛。這個我覺得很生動的體現了信息化和數字化的區別，它們是有緊密的聯繫的，但是我覺得數字化更進一步，數字化強調的是整個模式和流程的改變。

“十四五”規劃指出，迎接數字時代，激活數據要素潛能，推進網絡強國建設，加強建設數字經濟、數字社會、數字政府，以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革。

我們要真正的實現“以數字化轉型整體驅動生產方式、生活方式和治理方式變革”，我們需要改變管理思維，重組業務流程，重塑整個管理體系。

世界經濟論壇的創始人兼執行主席施瓦布教授，我跟他很熟，因爲我多年來一直參加世界經濟論壇。他說的一句話我印象深刻，他說：

這是一次影響我們社會意義深遠的變化，我們每一個人都要像清零重置電腦那樣的清零重置我們自己。大家知道電腦裡面如果各種各樣的軟件多了，這時候你的運行速度就很慢，你再咱們修補有沒有辦法，這時候我們就要把它reset（清零重置），我們要像reset電腦一樣來reset我們自己，這就是我們對待數字化轉型的態度。

我今天利用有限的時間，從8個方面，就企業數字化轉型，談談我的觀察和研究。

改變思維方式

數字化技術它會給我們帶來很大的變化，但是我們往往不知道怎麼去使用，那麼我們需要換換腦子了，我們需要來改變我們的思維方式，只有這樣才能更好的來使用數字化技術。我想如何來改變思維，有很多的例子，我就想舉幾個例子來跟大家探討。

從隨機抽樣到數據模式。

大數據這個概念出來以後，對我們的震動很大，因爲整個的數字化改變了我們的一種平時工作和思維的方式。我舉一個簡單的例子，隨機抽樣是我們概率論和數理中很重要的一種技術，我們在企業當中用的很多。我本人也很喜歡，我也寫過很多排隊論、博弈論這種文章。在工作當中，我們通信部門特別需要，因爲數據量太大了。當時我在浙江工作的時候，浙江省大概有幾十萬個固定電話，如果想知道用的各種電話機的種類，每個種類有多少的數量，那麼我們就隨機抽樣，抽了2000個人，打了2000個電話，你用的是什麼電話機，最後全省每一種電話機的數量通過分析就出來了。由於我們用了數理統計的方法隨機抽樣，結果還是比較正確的。但是後來用戶增加了，到了移動通信時代，中國移動有幾億用戶，現在有9億用戶。當時到了5億用戶的時候，我想知道這5億用戶他們用了什麼樣的手機，各種品牌手機佔的比較有多少？這時候我下意識的說，那我們來個抽樣吧，5億用戶可能要抽幾萬個人了，纔算的準。後來我們技術人員說，不用了，我們現在全部有全數據，5個用戶每一個手機當中都有IMEI號，每個手機裡面都有這麼一個號碼，它是固定的。所以你只要開機、登記，我們就知道了。所以很快的，就把幾億個手機當中每一種手機品牌、每一個型號都統計出來了。所以這個對我的震動很大。

這個做了以後，全數據的事情越來越多了，這裡有三個圖，最左邊的圖，2008年由於暴風雪，廣州火車站停運了，在火車站有很多人。你怎麼知道到底有多少人呢？用各種方法都可以，但是都不準確，因爲2008年坐火車的人基本上每人都有手機了，我們統計出來有30萬個，我們這個數字比所有統計方法都準確。後來就越來越準確了，中間這個圖，節假日風景區人很多，以前很難知道多少人，現在不僅可以知道多少人，還知道他們從哪裡來，或者他們是誰。最右邊的圖，每一輛汽車在公路上它行駛的速度，以前非常困難想知道每一輛車的速度，現在容易了，每個人都有手機，加上GPS定位。

最大的應用是這次新冠疫情，疫情當中全數據得到了真正的應用，我們現在是真正的全數據了。我現在想象不出來，如果我們沒有手機的話，今天我們來做疫情監控應該怎麼做。這是一個很大的變化。

從因果到相關關係。

我們很多的事情，根本就不需要知道爲什麼了，只要知道是什麼就行了。還是以我們行業來說，以前我們去推銷一個手機，我們知道一個人手機丟了或者手機壞了，趕緊找他，你可以再買一個手機。現在不用了，只要知道他曾經在上網詢問過手機的價格，至於他爲什麼詢問，你不用管，詢問過很可能他就要買手機了。所以，以前我們要知其然，知其所以然，現在知道是什麼就行了，不必知道爲什麼。這也是大數據給我們再來的一個很大的思維的變化。

從實體操作到虛擬操作。

這個變化是正在發生之中。現在很流行的一個說法，數字孿生。其實這個我們已經開始在用了。這是我2019年第一次在巴塞羅那的通訊展上，我看到有人在展廳裡駕駛汽車，我覺得這肯定是一個很好的遊戲。人家說不是遊戲，真的有一輛車，在巴塞羅那郊區在開。當時我就覺得非常的奇怪，利用5G可以遠程駕駛汽車了。現在這種技術已經很普遍的在應用了，我們把它用在挖礦，建築器材的操作等等。

現在說的最多的數字孿生，數字孿生就是利用數字技術，在虛擬空間中完成對實體裝備的映射。我想總有一天，我們有一架實體的飛機，有一架虛擬的飛機，而我們只要駕駛虛擬的飛機，這個實體的飛機可以在空中飛。這個技術是目前5G當中討論的很多，下一步6G大家都集中了，6G的應用是什麼？目前好多人都說，數字孿生應該是6G新的一個很大的應用。

這是簡單舉幾個例子，我不可能說很多，我覺得思維方式跟以前大大不同了，因爲我們有了數字技術。

全面使用數字技術

數字技術是一種可以將各種信息轉化爲計算機可以識別語言進行加工、存儲、分析以及傳遞的技術。互聯網、大數據、雲計算、人工智能、互聯網、區塊鏈和5G技術。在數字化轉型中如何使用5G技術？在這個小節當中，我主要想以5G爲例來講講我們如何用新的思維來使用新的數字技術。

目前，我國的5G網絡規模和用戶規模列全球第一，到8月份，已經突破了100萬個5G基站，連接的5G網絡終端數達到4億多個。現在全球來看，韓國建的網還是比較大的，除此以外，歐洲、北美、南美、亞洲都在建網，但是可以說網絡都很小。所以我們有這麼大一個網絡，我覺得我們應該很好的把它應用起來。

按照剛纔的思路，目前來說，5G應用主要在行業應用，消費級的應用目前還是比較少，除了雲遊戲以外。首先在行業當中得到了很好的應用，我剛纔講的遠程駕駛汽車，這個在我們洛陽鉬礦已經很好的用了，它就是遠程的採礦。這裡看到有一個採礦的車，但是仔細一看，裡面是沒有人的，我是從一個視頻當中截屏截下來的，它的運輸車輛也是沒有人的。但是不是說完全的無人駕駛，他是遠程在控制，人們坐在辦公室裡面在採礦。所以，智能控制是目前5G最普遍的應用。下一個例子就是山西煤礦智能控制井下采煤。大家知道採煤是風險非常大的這麼一項工作，特別在井下的採煤，多少年來都想做，一直到4G的時候，還是做不了。4G的時候，上行速率只有20mb/s，這種情況下是沒有辦法傳送4K視頻。但是5G以後完全不一樣了，這是山西的實例，中國移動和華爲一起搞的，5G經過改造以後，上行速率達到了1Gb/s，同時傳送50路4K視頻。這樣就把煤礦多年來想解決而沒有解決的問題給解決了，它可以遠程採礦，避免工人進入到井下最危險的這些地段。這個如果全面推廣以後，是非常有意義了。

同理，我們智能控制可以運用到剛纔所說的港口的智能控制，建築機械智能控制，這些都是風險很高的工作。這些高風險的事情，其實現在都可以通過利用5G來解決。

說到遠程控制，以前我們救災的時候，經常有山上塌方的情況, 需要人員冒着生命的危險送救災物資進去。現在我們有了遠程駕駛以後，救災物資照樣送進去，但是不需要冒着生命危險了，人遠程控制，讓車自己開。這個潛力是很大的，我們現在挖掘的還不夠。

也是5G應用的比較普遍的一個方面，遠程醫療分成幾個級別，第一個是遠程會診，這個4G也可以做，wifi也可以做，有線電話也可以做,這個不難。第二個是遠程操作醫療儀器，這個就比較困難一點，因爲wifi還不太做得到，4G也不太做得到，但是5G它沒有時延，完全可以做得到。第三個是遠程手術，目前凡是可以用機器做的手術，都可以遠程來操作，因爲大夫在隔壁房間操作跟在1000公里以外操作是一樣的，因爲5G是沒有時延的，所以這個也開始應用了。一輛5G應用的救護車,讓專業救治關口前移,如果在救護車上都裝上了各種各樣的裝備，5G救護車可以將患者的信息實時傳送到醫院,醫護可以直接處理的話，那就大大提升了病人搶救的成功率。

大家都說5G既然網絡那麼大了，企業究竟怎麼來應用5G呢？我想有幾點建議，根據我的觀察。

（1）應用5G要從對5G的深入理解開始。

因爲大家都說5G，一般的人無所謂，消費者無所謂，但是你作爲一個企業，你真想利用5G的話，真的要坐下來搞懂什麼是5G。因爲5G的創新，它跟別的創新不一樣，5G它是前所未有的一種移動通信新技術，創新有各種各樣的來源，而5G的創新是來自新知識的，這種創新你去做市場調查是沒有用的，你去問用戶你想要什麼5G服務？用戶是說不出來的。那麼這個只有我們自己深刻的去理解技術的本身，然後我們開發出產品，交給用戶去用，無論是對行業級的應用也好，無論對消費級的應用也好，都是這樣的。你不可能去通過市場調查來知道需求，只有把創新的成果拿出來，才能接受市場的檢驗。

（2）提升企業的網絡能力。

我們要最大限度的利用公共基礎設施,但是到了5G以後，其實大型企業是可以建立5G的專網的。說起專網，大家都知道，以前每一個單位都有小交換機，我們叫小總機，打電話都是通過總機打的。後來不需要了，外面的電話太方便了，而且有手機以後，誰也不願意接總機了。但是5G不一樣，因爲5G可以對特定的用戶提供特定的服務。如果我們在企業建立一個專網，這是專門爲我們企業服務，會大大的提升效率。第一個可以滿足企業的需求，可以根據企業實際的需求來確定我們建立什麼樣的網絡；第二個是建設速度快了，我不要等公網的建立，我想建就可以馬上建成功了；第三個是處理的速度快了。現在我們所有的處理，都是要通過中央處理系統，通過核心網去處理的，不管你多快，你還是繞了一個大圈子。但是如果專網建在你自己的公司裡面，所有的信息就全部在內部解決了，數據不用傳出去了。專網可以跟邊緣計算結合起來。另外，各個企業最最關心的保密的問題，數據安全的問題，通過專網都可以解決。現在專網有兩種形式，一種是跟運營商合作，建立企業的專網。第二種就是自己完全獨立的專網，這個在一些國家已經出現了，比方說在德國，德國汽車行業就自己專門搞了一個網絡。但是在我國，目前還沒有這方面的頻率，所以要自己完全獨立建網，現在條件還沒有成熟，但是我們積極的在呼籲，在推動。

（3）營造5G的經營模式。

5G的開發還有一個經營模式的問題，以前我們所有的移動通信應用都是消費級的應用，消費級的應用關心的是共性，關心的是普及性。而今天我們首先開始的是行業級的應用，關注的是個性、差異化,所以各個行業都自己在開發。到現在爲止，我看了5G的這些行業開發，都是各個行業邀請運營商、華爲、中興在開發。這個開發速度還是很慢的。我覺得5G需要一種新的經營模式，既能夠體現差異化，又有可複製性能夠推廣。

(4) 推動虛擬現實（VR）技術從娛樂延伸到生產經營。

是大家非常關心的一個課題，VR本來就很熱，5G以後就更熱了。現在又來了個元宇宙的概念。元宇宙跟VR是密切相關的，現在元宇宙最積極的一個是facebook，今天他把名字都改掉了，叫Meta了。還有一個是英偉達，也很積極，他們這兩家是最積極的。他的意思就是通過腦機接口進入的，可以有感官體驗的這麼一個虛擬世界。目前來說，這個虛擬世界主要還是通過VR的方式來實現的。究竟元宇宙會發展到什麼程度？現在大家各有各的看法，但是毫無疑問這是一條路，就看怎麼走下去。我個人有一個建議，如果VR跟AR一直是在娛樂方面發展的話，我覺得它也很難做大。因爲目前爲止，元宇宙的概念主要還是遊戲。其實以前曾經有過一個很類似的概念，大概十年前，叫第二生命。那時候火到什麼程度？火到瑞典要在“第二生命”裡面開了一個大使館，但是後來就不了了之了。現在元宇宙也很熱，但是我覺得要真正起來的話，一定要擴大它的使用價值，我是建議我們的VR技術不能僅僅侷限於娛樂遊戲，應該朝着生產、經營、製造這個方向發展。這個我不展開講了，但是這個問題很熱門。

適應新型商業模式

在數字時代的商業模式，跟工業時代真的是完全不一樣了。如果你本身就是出身在數字時代，那你不會有這個感覺。而我是在傳統企業工作的，所以我這個感覺非常的強烈，到了數字時代，所有的東西都變化了。

只要連接，毋須擁有。

以前我們衡量世界最大的企業，就看他的資產，資產決定企業的分量，這是多少年來都這樣的。以前世界排名前頭的企業都是重資產的企業，都是資產很多的。但是數字時代，互聯網出來以後，這種情況就發生了很大的變化。對我們運營商來說，出來了一個叫OTT。OTT就是Over The Top，就是籃球運動員在對方的運動員的頭上傳球，讓你下面看得到，但是你摸不到。同樣的在我們網絡上也一樣，電信運營商提供了網絡，但是互聯網公司可以隨意的來使用，不受你的任何管制，也不要跟你說，就可以用電信網了。騰訊公司他沒有任何的物理網絡，他有服務器，有數字中心，但是他沒有傳輸網絡，現在騰訊提供了所有的文字、圖片、視頻、話音傳送服務。現在連我們通訊企業自己的人也用微信打電話了。所以我們開玩笑，現在接到一個電話，我先想一想這個是不是廣告電話、這個是不是詐騙電話。拿手機看到我先想一想要不要接，看看是不是廣告電話。短信也一樣，我們平時發短信都通過微信來解決的，現在我們短信最大的使用量是什麼？驗證碼。所以這個變化是非常大的，大家要知道，騰訊他是免費提供這些業務，他是完全沒有自己的網絡的。所以我們說只要連接，毋需擁有。現在很多的互聯網公司，不像以前一樣，要買服務器、要機房、要租線路，現在什麼都不要，你就可以在雲上來實現所有的服務了。那麼這個變化是數字時代非常大的變化，今天你看全球top10市值的公司，基本上都是輕資產的公司。

降價的主旋律。

還有一個變化對我來說也是非常不適應的，就是降價的。我們電信企業非常的困惑，看別人都在漲價，電的價格、水的價格、燃氣價格、汽油價格不斷的上升，但是我們電信的價格總是不斷的下降，永遠是下降，從來沒有上升過。直到有一次，我看了克里斯安德森的一本書叫《免費》，他是聯線雜誌以前的主編，他寫了很多的書，他說“原子經濟的基調是漲價，而比特經濟的主旋律就是降價”。在比特經濟時代，你就做好一個思想準備，不斷的價格下降，可能有時候會上升，但是總的趨勢，就是下降。爲什麼呢？原子時代你的原料都是自然資源，石油也好，煤炭也好，其他的所有的東西也好，都是自然資源，自然資源是越用越少，越來越稀缺的。但是我們數字經濟依靠的是比特，是芯片，芯片的原料是沙、硅，取之不盡、用之不盡的沙。再加上摩爾定律，18個月價格下降一半，或者說性能增強一倍。所以說你只要是從事比特經濟的，你就做好準備降價再降價。

使用交叉補貼。

這也是我很不適應的地方。現在好多東西都是免費的，特別是互聯網以後，都是免費的。所謂的免費，其實是交叉補貼，微信是免費的，但騰訊遊戲是要收錢的，騰訊還有很多業務是要收錢的。實際上免費的實質就是交叉補貼，用付費產品來補貼免費產品，用日後付費來補貼當前免費，付費的人羣給不付費的人羣提供補貼。在工業時代，交叉補貼是被認爲壟斷企業用它賺錢的業務來補貼競爭的業務，來壓制競爭對手的進入，這是不允許的。而現在的互聯網時代，這個交叉補貼變得非常普遍了。而且免費的公司居然業務收入非常高，騰訊我很關注，騰訊市值很高，但是他以前的利潤不高，一直比中國移動要低很多。但是到了2020年，騰訊的淨利潤達到1227億，超過了中國移動，可見免費也可以有很大的利潤了。就看你如何來經營。其實我們電信運營商也很早就做這種業務了，大家知道有個飛信，飛信是很早的，當時讀大學的人也會覺得飛信在快速傳播，一下子同學當中傳開了。後來爲什麼不行了呢？主要兩個原因，第一個飛信只有中國移動可以用，與電信用戶和聯通用戶是不通的。第二個我們自己沒有積極性，我們有那麼多賺錢業務可以做，爲什麼還要不去做不賺錢的業務呢？我們有人說，我們連肉都沒有吃完，爲什麼要啃骨頭呢？所以在這種情況下微信就出來了，後來很快就取代了飛信，所以我覺得經營模式的適應是比技術的適應更加困難。

調整競爭邏輯

競爭是市場經濟的基本特徵。企業通過競爭獲得更多的市場資源，提升產品的市場佔有率。工業時代的企業競爭關注的企業自身的價值鏈，強調單個企業的競爭優勢。數字時代強調營造商業生態系統，注重與合作伙伴和競爭對手互惠互利，共生共贏。這是一個非常大的改變。

以前我們關注的是企業的價值鏈，企業的價值在每一個環節當中得到提升，但是它還是一個企業內部的一種循環。但是今天，任何企業你不能光關心自己的價值鏈，你要關心整個商業的生態系統。我們企業只是嵌入在商業環境當中的一個部分，企業需要與其他公司共同發展。

這樣我們就需要調整我們的競爭邏輯。左邊這個圖是競爭的分析，在座的每一個企業都是用的很多的，我們在公司每一次生產經營分析會上都要分析的，競爭對手的情況，新進入者的情況，替代者的情況，客戶情況，供應商的情況，一個討價的能力，一個還價的能力，每一次都要討論，這是企業最最重要的事情。我們要做的是兩件事情，第一件是提升自己，最大限度的擴大本企業的市場佔有率。所謂市場競爭，就看你的市場佔有率有多高。第二就是千方百計的給競爭對手製造競爭壁壘。這也是我們競爭當中一個重要的東西。我們爲什麼要分析競爭對手，競爭對手起來了，我們要想辦法讓他起不來，要給他增加很多的障礙，這是我們一直以來的競爭的邏輯。

但是今天我們變化了，今天應該變成共同營造商業生態系統。我們提倡的是合作、共生、共贏。很可惜，我們的教科書上教我們如何競爭很多，比方說麥克波特的《競爭理論》等好幾本書，都講怎麼競爭。但是教我們如何去合作、共生、共贏的這種教科書，很少。那麼我覺得，在我們新的競爭邏輯的情況下，我們的管理教育也應該相應的做一些補充和提高。

我再以電信行業來舉例，以前我們關心的是我們自己的內部系統，自己的價值鏈。以前沒有生態系統，所有企業都圍着電信運營商轉，無論是經銷代理商、設備製造商以及互聯網初期的時候內容提供商和服務提供商，都是圍着電信運營商來轉的。而且他要在移動網絡裡面提供服務，必須經得運營商的同意，而且我們還向他收錢，我們當然還要管理。這是從1876年貝爾發明電話以後，一百多年來就是這麼一種經營方式，以電信運營商爲中心的電信經營系統。那時候，甚至連電話機都是電信局的資產，那時候家裡電話機很難看到，你說自己去買一個是不可以這是電信局的資產，三個部分，一個是交換、一個傳輸、一個終端。終端也是作爲電信局的資產，這是一百多年來就是這麼弄的。

後來逐步改變，最大的改變是從手機出來就變了，2G的時候，首先終端與網絡解耦了，終端跟電信運營商沒有關係，完全是獨立的，你插一個SIM卡就可以工作了，至於他換什麼手機，跟電信運營商毫無關係，這是很大的一個改變。而且終端運營商他可以提供服務，比方說蘋果商店，現在又有了華爲商店，三星商店，他都可以獨立的來進行運營，這是第一個變化。到了3G以後又出第二個變化，應用服務與網絡運營商節了。以前說了，運營服務必須圍繞着電信運營商轉，後來完全是可以獨立運行的。現在移動互聯網它的生態系統分成三個部分，一個是網絡連接，這是運營商。第二是終端設備。第三是應用服務。他們緊密的連接在一起，但是他們互相沒有從屬的關係，完全是可以獨立運行的，這就是我們所說的新的生態系統。而且，現在不僅不是以電信運營商爲中心了，而且電信運營商的相對價值是越來越低。

這張圖是我一直很關心的，因爲我老在比騰訊的市值和中國移動的市值。2007年中國移動市值創造最高記錄，4000億美金，那時候進入全球的前十位市值，那時候是微軟、GE等十個公司，我們進入前十了。我們4000億美金的時候，騰訊只有160億美金。當時我看到騰訊的領導說，我經常安慰他們，你們不用着急，你們將來市值會起來了，你看谷歌市值不是很高嗎，你們將來會起來的。而且當時中國移動說要收購一部分騰訊的股份，我們真有這個打算，但是看了一下，還沒有分股之前，他已經100多元了，我們說太貴了，太貴了，後來就放棄了。到了2013年，騰訊開始起來了，中國移動掉了一半，變成2100億美元，騰訊已經700多億美元了。這時候，正好是4G要出來了。到了2018年，騰訊4000億美元，中國移動1800億美元，那時候兩個已經調了個頭了。到現在，2021年6月，他的最高是7500億美元，中國移動繼續下跌，到1300億美元了。所以這個生態系統當中，其實都是互惠互利的，騰訊的市值很說明問題。

手機制造生態系統中每一個環節都充滿着機會，這個我具體不講了。

說到競爭邏輯的改變，我們特別說到的是共享經濟。通信行業用的最好的就是鐵塔公司，以前很多的鐵塔，現在鐵塔是統一了，其實還可以進一步的統一，很高興5G當中現在是共建共享網絡。中國聯通跟中國電信是共建5G網絡，一個網絡大家分別服務，用各自的品牌。現在中國移動跟廣電也共享網絡，同樣的方法，這樣就大大節約了成本。其實我們現在真沒有必要用那麼多的網絡，如果你家門口拉三條、四條電話線，你會覺得很討厭。但是現在有很多網絡壓在我們頭上，其實是沒有必要的。所以，共享經濟在電信行業應該是得到很好的應用。

再思經營戰略

我加了一個“再思”經營戰略，我想我們這個班是要講戰略的，我也想談談在數字時代，我們是不是有些戰略需要重新的思考，過去的幾十年當中，非常流行的戰略，我們是不是需要再來思考一下，我談談我個人的觀點。我想講四個方面，一個一個的來講。

聚焦與跨界。

業務聚焦還是業務的多元化，這是我們企業長期爭論的一個問題。過去的幾十年當中，我們一般的都認爲單一業務的領域的公司具有較強的專業優勢。所以你去問諮詢公司，你去問專家，他們都會告訴你，越專業越好，甚至做的範圍越小可以最後產生的效益越高，有很多很好的例子。而且投行的分析師他會給專業程度高的公司很高的估值，投行分析師最不喜歡你公司裡面有各種各樣的業務，他覺得沒法做模型了。所以，越單一的，他給你的估價越高。所以我們這些年一直接受這樣的教育，越專注越好，而且國際上在過去幾年也是一直朝着這個方向來走的。但是在數字化時代，其實跨界已經不可避免了。你要守在一個地方做也能做，但是其實也有它的風險。互聯網公司就給我們做了很多例子，互聯網起步就是技術業務，一個是新聞的門戶網站，像新浪，一個是搜索引擎，像百度，這是他起家的一些業務。但是後來他的業務越來越大了，逐漸進入媒體、電子商務、移動支付、金融服務等等。這樣就有很強的抵禦風險的能力。因爲在數字時代，技術的發展、供應鏈的變化，非常的頻繁。而聚焦於單一業務領域的企業會快速的受到影響。所以如何對待聚焦與跨界的問題，我覺得我們是可以來做一個再思考的。

我想舉我們電信行業四個公司的例子，左邊的愛立信跟諾基亞，是專注的典型，非常的專注。愛立信是歐洲以前最大的電信設備製造商，他做網絡設備，做手機（終端設備），還有做半導體芯片。後來爲了提升公司的價值，他把芯片先剝離出去，再把手機一半賣給了索尼，成立索愛，後來另一半又賣掉了，完全跟手機無關了，最後只剩下一個網絡，這是愛立信走的路。諾基亞也差不多，諾基亞原來有手機、有網絡，他先把網絡賣掉，跟西門子合作，自己專做手機，所以他非常非常成功，成功了整整的十年。後來手機不行了，幸虧他還有在西門子還有50%網絡的部分，然後他專做網絡了。所以他們兩家現在都是專做網絡，其他什麼都不做了。三星和華爲跟他們完全相反的道路，原來華爲只做網絡，就是做交換機出身的，跟運營商打交道。後來他開始做手機了，而且手機業務的收入一度超過了網絡設備的收入。華爲後來變的很有錢，很大的原因他做了消費者的業務，後來他又涉及芯片。所以，華爲是一個不斷擴大的過程，跟愛立信、諾基亞走的路正好相反。三星就更大了，除了網絡，除了手機，還有芯片。他的芯片不光設計，還有製造。他的存儲芯片規模是全球第一，邏輯芯片製造全球第一是臺積電，存儲芯片製造第一就是三星。目前儘管目前愛立信和諾基亞的情況也很好，但是他們在財務上已經沒有辦法跟三星、華爲相比了。我們就看這張表，上面是業務收入，三星電子達到了7170億元人民幣，2021年上半年。華爲是3200億人民幣。而諾基亞跟愛立信，只有700多億，就是他無論如何沒辦法來追趕了。而利潤也是一樣，三星是922億，華爲是313億，愛立信53億，諾基亞40億。所以在我們這個行業，現在都體會到，很明顯的，他擴大了營業範圍以後，取得了很好的財務效應。

而這些投行分析師一直反對的，他有一個投資組合，什麼行業就是什麼行業，你如果擴大出去，他這個模型就不好做了，所以他一直是反對的。所以愛立信和諾基亞，就是聽了投行的話，爲了提高他的估值，剝離剝離再剝離，但是事實上他在財務上困難是很多。

小米是跨界成功的典範，十年前，小米成立的時候，市場已經出現飽和狀態了，但是他只花了十年的工夫，進到全球前五位。所以小米現在要進入汽車，我也預祝他們能夠成功。

所以有專家提出，我們不要老說業務聚焦跟業務多元化了，其實在多元化之外還有第三條路，那就是擴展業務的邊界，向自身業務的上下游延伸，既不是聚焦在很窄的範圍內，也不做與主業無關的多元業務。

自營和外包。

過去幾十年，在管理界、企業界最流行的就是外包，包括海外離岸的外包，因爲外包能夠節約成本。外包確實能夠降低成本、改善品質、提高效率、提高客戶滿意度，減少風險。你看現在手機制造，不管什麼手機，大部分都是代工的。包括蘋果手機、華爲手機，都是以代工爲主的。但是現在大家看到代工也有一些會出現一些問題，一個是過分的外包會使企業自己對企業疏遠，例如電信運營商現在做雲服務就很累了，缺乏這方面的技術人才。另外服務質量並不是說越外包越好，我去法國，移動通信質量不好，我跟法國朋友說，你能不能投訴呢？他說投訴沒用，我電話打到客服中心，接電話的人在阿爾及利亞、在摩洛哥，我跟他根本就說不清楚我的地理位置。那麼這些呢，其實過多的外包也會影響質量的。另外還有一個就是長期只管設計不管制造的話，會脫節。因爲原先最早的半導體公司，像英特爾等等，他們都逐步逐步的減少了製造這一塊，都拿去代工了。但是到現在芯片緊張了他們才發現，加工這塊、製造這塊也是很重要的。所以現在很多的企業，又重新考慮我們是否自己收回來自己來製造了？我碰到過很多這樣的企業。

收購與分拆。

收購與分拆就不用多說了，在我們數字時代收購跟分拆更加頻繁了，移動通信曾經有過最大的收購，是1999年11月沃達豐以1800億美元併購了德國的曼內斯曼，這個記錄現在還沒有打破。

收購：以最快的速度實現公司業務擴展。你要想增長10%、20%，可以自己努力生產的，但是你要增長50%，就很難了，如果你收購一家公司，一下子讓你增長60%都可能，所以增長最快的就是收購。我們中國移動要走出去，我們沒有去拿牌照重建網絡，我們收購了一個現成的公司，一下子擴大了公司的業務範圍，所以收購是很好的辦法。

但是收購也會帶來很多的惡果。但是知道很有名的一個公司朗訊（Lucent），當時從AT&T分離出來以後，股票市值節節上升。當時他就學Cisco，Cisco是靠大量併購發展起來的，朗訊也不斷的收購，從1996年到2006年完成了41次併購，但是過度的併購給他帶來了很大的負擔。到了2000年以後，他的銷售額就下降了，然後就開放裁員、分拆，賣資產，後來這麼一個好好的公司就沒有了，今天已經沒有朗訊這麼一個公司了。

收購還有很多的一些例子，比如說海航：買買買，債務累累。這個我就不說了。

分拆：體現專業優勢。數字時代有很多很多分拆的機會，而且很多時候分拆公司的價值甚至會超過母公司的價值。這個分拆確實也是數字實在一個很重要的商業活動，但是確實我們還是要把握，什麼情況下應該分拆，什麼時候應該兼併，而不是老是去聽投行的話，投行讓你去幹什麼就去幹什麼，因爲投行是爲了增加交易，他要做這方面的事情。而我們企業來說，我們一定要獨立的去思考。

從“0到1”，與從“1到N”。

在數字時代有很多從0到1的機會，但是我今天要說的，除了從0到1以外，從1到N也是創新的機會。我們不可能每個企業都能夠實現從0到1的突破，但是從1到N，這個機會就更多了，而且從1到N，也是創新。比方說補短板，補短板也是創新的機會。其實從1到N成功的機會有很多，比方說CPU。CPU最早是英特爾的X86，這是最普及的。很長時間之內是壟斷的，但是這是在PC機的時代。到了手機時代以後，一開始我們也用X86，智能手機用的也是X86，但是後來出現了一個ARM，他專門做手機的芯片，後來他的量很快的擴大，現在手機制造已經沒有人用X86了，全部用ARM了，所以本身對CPU來說不是初創的，但是最後他非常成功。現在又反過來，出現了ARM PC了，現在人們用ARM來做PC了，所以從1到N也是很好的創新機會。這裡我列了很多我們需要補短板的，包括核心元器件、關鍵設備、基礎材料，無源器件，智能手機操作系統，等等。這些我都做調研，對我們來說都是創新的機會。

再舉個更新的從1到N的創新，比如說華爲的鴻蒙系統，原先我們一直說操作系統是我們很大的短板，好多人都在說，我們能不能做一個安卓這樣的系統，現在華爲做了，但是華爲不是做要做一個像安卓這樣的系統，他要做一個比安卓更高一個層次的系統。我們看操作系統，最早是大型機的UNIX系統，到了PC以後，出現了Windows、Os X、 Linux。到了移動設備就變成兩個操作系統了，一個是蘋果的OUs、一個是安卓，我們一直想突破。但是我們今天完全沒有必要再去做安卓，因爲安卓自己也在演進，谷歌也在開發一個Fuchsia os，他是注重於物聯網的，注重於萬物互聯時代的。華爲起點很高，就從萬物互聯出發建立他的新的操作系統，所以這是從1到N創新很好的一個很生動的例子。另外，提高良品率也是創新，現在我們大量的使用被動元件（電容、電阻、電感），但是絕大部分都是進口的，因爲廠家認爲國產的被動元件，包括電阻電容在質量上還不是很好，所以他們寧願花更多的錢。那麼如果我們不做別的創新，我們把質量改善一下，其實也是一種創新。

優化業務流程

我剛一開始就特別強調，數字化轉型流程是很重要的。我們需要對原有的成進行調整，甚至徹底的重新設計流程，從而取得突破性的改變。

說到流程，華爲在這方面確實做的很踏實。20多年前，他們邀請了諮詢專家給他們做了一個流程，做了流程以後，華爲創始人任正非先生他說，我們做了流程，每一個人必須執行，不能任何例外，任何一個領導都不可以改變流程。我們不僅要固化流程，我們要僵化流程，你們任何人都不準動。當時我記得很清楚，他們流程做完以後，任正非先生有一次見到我，他向我介紹系，他說我們有了這個流程，大家都遵守這個流程，以後幹什麼都不怕了。現在電信設備市場好，我們做電信設備。以後電信市場不景氣了，我們可以生產拖拉機，我們照樣可以生產出全球最好的拖拉機。所以，我覺得任總他對流程是非常非常的重視。還要說一遍，即使這麼好的流程，他也在改變。一己星期之前我去深圳，我跟華爲搞供應鏈的負責人交談，我說你們現在這個流程怎麼樣了？他說還在不斷的進步。他說現在華爲的供應鏈可以知道他所有的採購產品在路上的情況，包括巴拿馬運河堵塞了，這個船上有多少華爲的東西。包括在汽車上的，或者在火車、飛機上，任何一個設備都可以知道進度。而且華爲擁有免檢的待遇，他不要檢查，但是他又怕一些貨車司機夾帶私貨進來。所以他現在可以控制到，在香港裝車以後，就把貨車箱的門關上，關上以後就不能打開，一直到指定的地點才能夠打開，因中途任何地方不能打開，這樣的流程是非常精確的流程了。所以流程真的是非常非常重要。

說到流程，我還說一個小的例子，曾經有段時間，媒體上說了，運營商5G的基站有時候自動休眠了，是不是要影響質量？其實這也是一個很有意思的一個故事，運營商他現在雖然已經數字化那麼多年了，但是他的整個流程結構還是跟以前做電話的時候沒有做太大的區別。根據實際需要合理的來確定，可以同時處理通信數量的能力先來設計，然後按照設計的兩建設通信設施，然後網絡設施晝夜不停運作，全天后運行。到了5G之後，5G的能耗太大了，覺得吃不消了，這時候才發現，我們沒人的時候把網絡開的那麼大幹什麼？然後我們就想出來了，就像商場的電梯一樣，有人的時候可以運作，沒有人的時候可以停下，而對用戶來說他是感覺不到的。所以，技術解決不了的問題，需要通過程序來解決。現在重組了業務流程，這樣對網絡實行了智能化的控制和管理。

增強社會責任

我們說數字經濟時代，其實有個很大的變化，我們要進一步的增強我們的社會責任。多年以來，工業時代優秀上市公司的目標，其實就是三條，爲股東創造價值，爲用戶提供滿意的產品和服務，爲員工發展提供機會。其實我們每一個企業的負責人，只要你有外部投資的，除非你全部用自己的錢做就沒有這三者的利益，只要你有外部投資的，必須隨時平衡這三者利益。在工業時代，這三點兼顧是非常困難的。你要給員工增加工資了，投資者說你減少利潤了。你說要降低產品價格了，投資者說你又降低利潤了。所以作爲一個CEO、作爲管理層，你要平衡這三方面的利益是非常非常困難的。但是一般都認爲，股東利益是放在最主要的一個地位。所以，有一本書很有名的《從優秀到卓越》，他列舉了很多的優秀公司，唯一的評價指標就是市值，公司好了，優秀了，就是市值上升快，這是工業時代我們衡量一個公司的標準。

但是我們到了數字時代，整個環境都發生了變化，如果企業前面所說的三者的利益都得到了兼顧了，但是這個企業過多的消耗了能源，水、森林資源，過量排放二氧化碳，產生了大量的廢氣、廢水，污染環境。或者說沒有那麼嚴重，但是這個企業不履行社會責任；不參加公益活動；不願與其他企業合作；不願共享資源，在數字經濟的時代，這樣的企業也不能成爲優秀企業。

我們數字時代應該履行社會責任，我們不僅要爲我們自己的股東負責任，而且我們要爲所有的利益相關者負責任，而利益相關者指的是所有會被企業的決策和行動所影響的個體和羣體，包括員工、用戶、股東、供應商、合作伙伴、社區等。

我這兒推薦一本書，世界經濟論壇創始人施瓦布所寫的，叫《利益相關者》，他這本書講了我們要整個的改變投資的觀念，從向投資者負責到向所有的利益相關者負責，這本書我向大家推薦。

當然，說到企業社會責任，我們就要遵守，這是聯合國提出責任投資原則，將環境、社會、公司治理的因素納入到投資的過程當中。

實施ESG是企業和投資者的責任。

因爲這個觀念是不斷的在變化的，1970年，經濟學家費裡德曼提出：企業的社會責任就是專區利潤。如果公司決定承擔其他各種社會責任，就會增加成本，而實際上這些成本是由公司的股東承擔的。這是1970年的觀點。但今天完全不一樣了，我聽了很多國外的一些研究報告，國內也有很多機構在做研究報告。研究證明：在一個長週期內，公司承擔社會責任和公司績效呈明顯的正相關的關係。那麼這兒我想說兩點，第一點在長週期內，這兩個是正比例的關係，並不是光是投入沒有產出的；第二點這是一個長週期，在短週期之內，很可能是要增加很多的投入的，但是這個投入也是值得的，也是必須的。

加強企業間的合作和配合。

企業履行社會責任，就必須加強合作和配合，這方面我們也有很多的體會，比方說中國移動的綠色行動計劃，我們原先的包裝都是木材的，一年很多很多的浪費。後來我們提出改成塑料包裝，可以多次使用的，廠家全都響應了。所以有時候一個企業這個也是搞不好的。

獲得消費者的支持。

企業履行社會責任，要得到消費者的支持。舉個簡單的例子，廢棄手機回收，這個大家都知道，廢棄手機裡面有很多貴重的金屬。我們也做了很多的工作，我有一次參觀了格林美公司，這是在湖北專門做電器回收再生的這麼一個公司，他叫城市金礦。我問他，一天可以收到多少個電器？他說，包括各種手機、電冰箱、電視機、電腦在內，一天3萬個。我一天3萬個我覺得很多，但是仔細一想很少，一天3萬個，一年也就一千萬個左右，而且中間大部分還不是手機。所以說，我們現在最大的困難，不是去處理他，而是收不起來。我們還有獎勵，也是收不起來。實際上每年都有2-3億個廢棄的手機，但是這些手機都在大家的家裡，都沒有收上去。所以，這方面消費者要來支持這個事情，當然還要做好相應的工作，消費者說我手機裡面有我的信息，要怎麼處理，要讓他清楚的知道，這個事情是沒有問題的，都會給你處理的。

建立適合各行業各業的ESG評價體系。

現在ESG還沒有形成一個完全的權威的標準。目前，國際上大型企業好多都是以聯合國SDG來作爲指標體系來分析的，SDG有17個指標，169個分指標。還有道瓊斯可持續發展指數。我國的一些行業協會已經制定和發佈了本行業企業社會責任和可持續發展評價指標體系。但是我們希望能夠建立一個ESG評價體系，這個體系要適用於各行各業，指標不要太多，透明度要高，最好像我們財務指標一樣，一個資產負債表就可以把一個企業基本情況說明清楚了。

遵守ESG的披露原則。

數字時代我們上市公司多了一個任務，要認真披露ESG的信息，以前是自願披露，現在已經發展到強制性披露。以前是單一議題的，現在變成綜合議題。披露方法可以年報披露，也可以獨立的報告。

企業領導發揮帶頭作用。

我們數字時代的企業領導也應該有一個新的面貌，我們應該塑造數字時代新的商業文化。我這兒選了兩輛汽車，我是舉一個例子，2000年中國聯通到美國去上市，我參加了上市的路演，那時候我們在紐約曼哈頓做路演的時候，投行安排我們坐的是最豪華的轎車，他說你是一家大型的上市公司，你必須坐這種車才能顯示你的身份和實力，我們大家也都接受了，這是2000年的時候。但是現在這個文化已經改變了，我覺得改變的最突出的就是達沃斯。我以前每年都去達沃斯，達沃斯這個地方，如果你要開一輛豪華車去的話，大家會覺得很可笑。相反我們看到一些很小的車，甚至是兩廂車上面，上面走下來一個人，大家一看，這是一個跨國公司的CEO，這時候大家是一種非常尊敬、非常讚賞的目光。所以，我們說了很多，最後要落實到企業領導者每一個個人，我們共同來創造我們的新的數字時代的商業文化。

我剛纔就講了8個方面，改變思維方法、全面使用技術，適應新型商業模式、調整競爭邏輯、再思經營戰略、優化業務流程、提升執行力、增強社會責任。

我今天先講到這兒，謝謝大家。

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