成立「人才發展委員會」 臨危受命接總座 就開始安排接班人

彭雙浪透露，當年一接任總經理，就開始爲安排接班人做準備，成立了人才發展委員會。人才發展委員會裡面的成員，會共同評估現在的組織架構是不是適合現在的產業環境，並且看看組織裡面的幾個關鍵位子現在最適合的是誰，以及這每一個關鍵位子有沒有接班人，每一個位子還有第一、第二、第三順位。

十年以來，友達持續推動重要主管跨部門輪調，並且拔擢年輕的人才擔任重要的職務。彭雙浪信心滿滿地指出，高階主管都相當年輕，目前公司重要主管都在50歲以下，可以再衝個十年都沒問題！

此外，友達對下一代、再下一代接班人都是計劃性地培養，除了理論和實務訓練兼具之外，也會有「很大」的跨部門輪調。

彭雙浪笑說，友達人沒有調部門的困難，大家知道輪調是公司提供學習機會。友達曾經安排過讓製造副總去接任供應鏈副總、現在則是擔任數位長，而目前的技術長，之前則是主掌業務的事業羣總經理。友達一年可能有200多個人才大輪調，彭雙浪強調，這是公司必須投資的成本，不然個人不會成長。

其次是公司風險控管的問題，長期仰賴一個人在關鍵位子上，萬一出了狀況怎麼辦？在管理者的角度來看，這些都必須預先做好準備。

彭雙浪分享，高階人才培育的過程當中，會用科學方法和平常觀察。所謂的科學方法，就是找外面顧問公司做個人特質、職涯、潛力分析。在人力管理上，會區分關鍵人才和基石人才，基石人才比較少調動、關鍵人才要安排不同的歷練，也會指定導師mentor來帶，且會是跨部門的導師。

友達組織調整頻繁，平均二～三年就會有一次大規模組織調整，在臺灣大集團當中堪稱異數。按照事業發展需求，友達曾是事業部組織架構，反應速度很快，但缺點是事業部之間隔閡深，技術平臺無法互通，每幾年也會視產業變化，調整組織架構。彭雙浪指出，友達經過兩次的合併，又有兩次管理階層大規模調整，不斷透過調整，整個公司其實也會有更好的融合。