北大國發院教授宮玉振，12句講透管理底層邏輯
文：宮玉振
內容來源：本文整理自宮玉振教授最新力作《鐵馬秋風集：企業如何向軍隊學打勝仗》,經中信出版授權發佈。
宮玉振：軍事學博士，北京大學國家發展研究院管理學教授、BiMBA商學院副院長、學術委員會副主任兼EMBA學術主任。曾任軍事科學院戰略部副研究員、美國康奈爾大學東亞研究中心訪問學者、中國孫子兵法研究會理事。著有《鐵馬秋風集》《善戰者說》等。
軍事和管理分屬不同的領域，打仗的事情，可以用到企業管理中嗎？
戰場和商場有很多共通的地方：兩個領域都充滿了對抗；兩個領域都充滿了不確定性；兩個領域都需要對勝利有強烈的信念和意志；兩個領域都需要清晰的戰略、強大的組織、卓越的領導力以及團隊的執行力。
北大國發院教授宮玉振老師，在最新力作《鐵馬秋風集：企業如何向軍隊學打勝仗》中全面解析管理底層邏輯。戰爭和軍事可以爲商業世界的管理者提供一個獨特的視角，從戰爭看競爭，從軍事看管理，從而更好地理解決定競爭勝負的那些本質的要素。
看重一城一地的得失，是戰術家。着眼整場戰爭去佈局，是戰略家。超越戰爭去思考戰爭，纔是政治家。
高明的管理者，總是把打勝仗的重心放在戰略佈局上，着眼於布長遠之局，布未來之局，通過高明的佈局而打勝仗，而不是一時或一地的得失。
再宏大的願景，再偉大的戰略，也需要落實到組織和管理的層面。真正的決勝往往是在組織層面來實現的。企業家能力的最後較量，其實是駕馭和變革組織的能力的較量。
在複雜、動盪而充滿壓力的商業環境中，優秀的管理者同樣也要像優秀的將軍一樣，贏得下屬的信任，打造出有凝聚力的團隊，並帶領團隊全力以赴地去爭取競爭的勝利。
好的組織，一定會建立清晰的價值主張。卓越的願景、使命、價值觀，纔可以真正對優秀的員工形成強大的激勵，讓員工感受到自己工作的意義，讓員工願意全力投入。
企業向軍隊學習打勝仗，應該是思考其邏輯，借鑑其方法，而不是簡單地照搬其做法、套用其形式。這樣的學習，纔是有針對性的和創造性的，才真正可以落地並取得成效。
很多企業之所以想起來要向軍隊學習，是抱着一種急功近利的抄捷徑心態，以爲有一種打勝仗的靈丹妙藥，可以立竿見影，組織上迅速擴張，市場上攻城略地，文化上脫胎換骨。這是一種典型的短期主義和功利主義的心態。打勝仗、尤其要持續地打勝仗，是沒有速效藥的。
即使對於軍隊這種以等級製爲特徵的組織來說，官僚化和剛性化也向來是打勝仗的大忌。僵化的軍隊在動態而不確定的戰爭環境中註定會遭遇失敗。
太聽話的下屬，從來就不是最好的下屬。真正好的下屬，一定是從全局的高度去思考自己的任務，一切都是爲了組織的利益，而不是出於個人的得失，不是僅僅侷限於領導給自己的命令。
曾國藩的信念和抱負、強烈的救世意識以及執着地將自己的理念付諸行動所形成的強大感召力，和由此激勵起的一大批有着同樣理念的“抱道君子”共同投身於他所謂的事業，正是他能夠打造出湘軍這樣的組織並且成就他的功業的關鍵因素。
選什麼樣的人，決定了一個組織會養成什麼樣的作風。湘軍選人都是樸實、拙誠之人，由此也就使湘軍形成了以樸實爲特點的作風。
爲將者必須始終保持一種如臨深淵、如履薄冰的緊張與清醒，雖勝不驕，愈勝愈慎，這樣才能始終避免“大勝變成大挫”。
領導者玩弄權術會帶來一個嚴重的問題:一旦領導對下屬使用權術，下屬便不知道你的真實想法是什麼，也就不敢跟你說實話，於是上上下下就會開始猜忌。而一個組織一旦陷入猜忌之中，這個組織也就要出問題了。
管理的最高境界，是打造一種坦誠的組織文化。如果說“至僞”“至巧”是一種小聰明，那麼“至誠”“至拙”就是一種大智慧。
好的戰略計劃必須具備兩方面的要素。一方面，一定要提供清晰的戰略意圖作爲行動的基本框架。另一方面，在行動方案中，還要給種種偶然性和不確定性留出足夠的隨機應變、臨機處置的空間。
真正的機會從來不是你能事先計劃出來的。機會是在不斷地試探與行動過程中逐漸清晰起來的。在這樣的情況下，戰略就不可能是一次性的決策過程。戰略形成的過程是一個持續決策的過程，是一個邏輯漸進的過程，是一個不斷明晰的過程。
給自己儘可能大的確定性，把最大的不確定性給對手，就可以增加自己取勝的概率，尤其是對弱者來說。
在今天，大企業面臨的最大挑戰，大概就是如何在保持正規軍規模優勢的同時，保持游擊隊那種敏捷與活力。
組織的信仰與使命越堅定、越清晰越好，而實現組織戰略目標的手段與路線越靈活、越敏捷越好。堅定的使命與靈活的路線相結合，是所有好組織的共同特點。
用通俗的話說，戰略就是解決三個問題:做什麼、怎麼做、用什麼做。
確定戰略目標，你應該遵守三條基本的原則:可行性是戰略目標的首要標準，切忌同時追逐多個目標，一定要遠離短期目標的陷阱。
戰略的藝術，不僅僅在於找到實現目標的手段，更要首先確定你的目標是現實可行的。可行性是確定戰略目標的第一條要求。
在資源相對有限的條件下，在同一個時間內，主要的戰略目標只能有一個，不能有兩個或兩個以上。什麼都想得到的人，很可能什麼都得不到。
戰略的短視一定會帶來急功近利的短期行爲。只看到眼前的利益，缺乏長遠的眼光，會讓你糟蹋掉最好的戰略性機會。一味地追逐短期目標，就會成爲投機者，即使精於算計、苦心經營，也無法走得長遠。
合理地分配和使用資源，形成可以打勝仗的行動方案，是戰略決策的核心。
好的行動方案有三個要素:好方案的前提是知彼知己，好方案的靈魂是出其不意，好方案的原則是簡單易行。
從會戰的角度來說，戰略其實就是在對自己有利的態勢下將對手引入戰鬥的藝術。而戰略方案的着眼點，就是要通過行動的設計和資源的分配，創造出這樣一種有利的態勢。
在戰爭中，讓對手意想不到的方案，才能最大程度上保證你目標的達成。顛覆性的突破機會，往往蘊藏在打破常規之中。
戰略要處理的，從來都是複雜的事務，但戰略本身又必須簡單易行。因而戰略方案的價值就在於以簡馭繁。
軍隊當然要堅決執行上級的命令，但在不確定的環境中，堅決執行從來都不應該是機械執行，無條件服從的下屬也從來都不是最好的下屬。
正確地執行，就是要理解你所受領的任務背後的上級意圖，並根據這個意圖來思考最佳的行動。
好的上級需要格局，好的下屬需要擔當。上級有格局，下屬有擔當，纔會在組織中形成卓越的執行文化。
讓聽得見炮聲的人蔘與決策，決策就不再是某個人或某一小部分人做出、然後交給其他人執行這樣一個僵化呆板的過程，而是一個上下互動的過程。
作爲下屬，在上級做出決策之前，應該充分表達自己的意見，而一旦上級做出了明確的決策，下屬就要把它當作自己做出的決策一樣堅決執行，而決不能固執己見。
當一個指揮官因爲偏見而失去基本判斷能力的時候，最好的情報也沒有價值。
所有屏蔽刺耳聲音的組織，最終一定都會付出慘重的代價。
如果你不能清醒把握行動背後可能存在的問題與風險，就沒有辦法真正把握行動可能帶來的機會與利益。
戰場是最好的情報來源，優秀的將軍必須深入一線，因爲戰場的現場感覺遠遠要比成堆的抽象數據更有價值。
沒有人從一開始就能看到結果，更沒有人會一次性看清所有的過程和細節。但是，我們可以在行動中不斷獲取新的信息，從而調整自己的認知與策略。
什麼是好的企業競爭戰略?競爭的對抗性，決定了並不存在獨立於競爭之外的最佳戰略選擇。所謂的最佳戰略，永遠是以競爭對手的行動爲條件的。
有效的戰略，要將競爭對手的戰略納進來作爲自身制定戰略的重要的因素，並要充分考慮對手可能的後續反應。
戰爭與企業競爭都是一場博弈，博弈的結果在很大程度上取決於如何誘使對手採取錯誤的方案。
優秀企業家自身的獨特價值，正是在不確定性中發現確定性而體現出來的。
正如不能單純地爲了戰爭而戰爭一樣，企業也不能簡單地爲了贏得競爭而競爭。
真正的高手，不會只盯着一時的你死我活，而是着眼於不斷變化的大局。
太強的競爭與敵對意識會限制你的視野和格局，影響你的判斷與思考，以及你的策略選擇，讓你陷入跟對手較勁的死結中不可自拔。
並不是每一場勝利都那麼重要，也並不是所有的勝利都只有通過對抗的方式來取得。
長遠的戰略，才能讓你跳出一時一地的競爭得失，使你一步步發展出你自己的獨特能力與優勢，從而從更長的維度來把握好你和組織的方向與命運。
用別人能力的能力纔是更高的能力，用別人智慧的智慧纔是更高的智慧。
如果把人生比喻成一場戰爭，那就打你擅長的仗，打你喜歡的仗，找到能發揮你優勢的地方來打，用能發揮你優勢的打法來打。
當需求是創造出來的，重要的就不再是空間意義上的已有需求之間的零和競爭，而是時間意義上的在未知領域創新顧客需求的努力。
這是數字化時代帶來的最大的改變。我們正在進入一個從價值獨創向價值共創轉變的時代。戰略的底層邏輯，也正在從競爭的邏輯轉向共生的邏輯。
共生正在改變競爭的形態、面貌以及重心，共生正在讓我們更好地迴歸商業的本質，使得爲顧客創造價值的長期主義真正成爲可能，並且正在成爲企業持續盈利的唯一選擇。
從孫子兵法到太極拳，中國人所奉行的主流戰略思維，從來不是強者哲學，而是以柔克剛、以弱勝強，以少勝多。與西方的戰略思維相比，這其實是一種顛覆式的智慧。
對於未來的競爭者來說，競爭當然要關注自己的對手，但更要學會關注時代的大勢。時勢纔是決定戰略成敗的最大變量。
在重大商業戰略決策的過程中，永遠要預計到最壞的情況。機會永遠是會有的，但機會的背後往往是陷阱。只有做好最壞的準備，才能爭取到最好的可能。
《鐵馬秋風集：企業如何向軍隊學打勝仗》
宮玉振 著
本書分爲四部分，從孫子兵法到西方戰爭理論，從古代軍隊如何打仗到紅軍爲何能打勝仗，分別闡述企業向軍隊學什麼、從戰爭視角如何理解管理學、競爭中的取勝之道，以及作者與宋志平、陳春花、楊壯、謝絢麗、樊登等諸多企業家、學者、管理者就軍事與管理的探討，以期對企業管理者如何從戰爭與軍事中感悟管理與競爭之道，提供更多啓發。