百人談 | 少兒體育培訓， 黎明前的進化論

從萌芽期、發展期、成熟期到衰退期再到尋求第二增長曲線，這是行業及企業發展必經的自然規律。但在東方啓明星創始人、總裁靳星看來，在素質教育行業尚處初級階段的時候，這家成立 15 年的少兒體育培訓品牌已經在持續探索新的增長機會並取得了階段性的成果。在主營業務少兒體育培訓之外，靠營地、賽事、裝備乃至 IP 及衍生業務，在素質教育行業東方既白、少兒體育培訓迎來黎明之前，立志成爲一顆指引行業進化的啓明星。

回溯歷史，東方啓明星十五年發展，歷經了五次轉型。靳星迴憶，2009 年創業時，體培行業剛剛市場化，全國市場化經營的體培機構不超過 20 家。創業次年的 2010 年，稱得上是體育培訓元年。而在 2009 年到 2014 年這七年近乎「草臺班子」式經營期，東方啓明星選擇蟄伏打磨產品，並在 2012 年首推幼兒籃球課程，啓動了東方啓明星籃球聯賽 ESBA 和全國青少年籃球聯賽 CAAU。

2015 年，從專業化到商業化的「進化」時刻來臨。行業外部玩家和跨區域機構不斷涌入北京市場，讓此前相信「酒香不怕巷子深」的靳星意識到需要大刀闊斧的營銷改革，方能守住甚至攫取更多市場份額。東方啓明星由此組建了銷售團隊，並把基於人力服務的教學能力提煉成了標準化的產品能力。

2018 年，標準化複製與規模化擴展之路開啓。東方啓明星搭建了中後臺以賦能直營門店和加盟校區。但痛點也隨之而來，即在規模化發展的同時如何保證品控。爲此，東方啓明星進一步將教學服務標準化，並搭建教練培養體系及人才梯隊以快速擴張。

2020 年，「疫情」發生，順勢開啓線上化，向 OMO 模式轉型。而自 2023 年起，S2B2C 平臺模式成爲東方啓明星第五次轉型的題中之義。通過聯合直營、合營校區及創業聯盟成員，東方啓明星得以將成熟的獲客能力、課程產品迭代能力，賦能給衆多多元化、多品類的行業合作伙伴。

縱覽五次轉型後的背後，是體育培訓行業十五年的供需之變。靳星分析，在需求端，消費者越來越認可體育教育的價值，用戶需求日益多元化，市場產品因此分層。展開來說，同樣是參加體培項目，有的參培目標是爲了寓教於樂、享受運動樂趣，有的希望提升中考體育成績，有些希望塑造人格品質和加強團隊協作能力，有的希望獲取體育特長生加分，有的想走專業競賽路線成爲運動員。相應地，市場上有 60 塊錢一個小時的社區體育課，有 1000 多塊錢的 20 次戶外體能提升課，有 56800 的暑期赴美研學營，甚至有年付費在 10 萬、30 萬甚至 50 萬的體育綜合培養。但總結來說，無非兩類人羣，一類人羣在體育納入中考的國策之下爲剛需買單，另一類屬於認知較高的高淨值人羣，爲體育教育本身價值而來，願爲高客單價項目付費。靳星特別強調，後者正越來越多。而對應到供給端，用戶需求多元和產品分層導向是機構的商業化。

相應地，呼應着多元化的需求和產品分層，東方啓明星圍繞培訓延展出了營地、賽事業務，三者相輔相成。其中，培訓是東⽅啓明星最核⼼的業務基本盤，下設衆多班型，也是目前公司營收的主要來源，論單店模型，最高可達 50% 的標準毛利以及 10% - 15% 的淨利。培訓作爲前端，又相當於大流量池，可導向營地業務。在低獲客成本下，營地業務利潤厚，毛利可達 30%，淨利可達 20% 以上。而賽事業務，作爲課程的一部分，是「以體育人」檢驗學習成果的有效方式，也是選拔人才重要的手段和品牌傳播的核心場景，但很難實現盈利。

靳星分析，從 2009 年東方啓明星創辦到 2012 年推出旗下賽事，放眼全國、全項目，沒有一個社會化、商業化的私有比賽，都是體育局或教育部承辦。原因便是難盈利。因爲對賽事而言，只有破了規模臨界點之後，才能獲取來自客戶報名費或贊助商的更高利潤。而今，大衆對比賽的認知度雖有所提升，但受限於客觀大環境，很多俱樂部辦比賽是爲了反哺課程業務來銷課或做品宣和獲資，真正做到市場化且有影響力的商業化比賽少之又少。其中，東方啓明星是少數依靠多年積澱，通過跟加盟商及賽事承辦伙伴合作，共同收益並分成，扭虧爲盈，跑通模式的聯賽主辦方。

從最初單一的籃球訓練營，到集青少兒培訓、賽事運營、教練員培訓、球員經紀、運動裝備於一體的籃球教育綜合服務提供商，東方啓明星五次轉型背後，是一條規模化發展之路，更是一條標準化之路。

一言以蔽之，標準化才能規模化。靳星分析，宏觀來講，規模化是一家有理想願景的公司在做強做大的過程中所面臨的必要挑戰。因爲只有規模化，邊際成本趨向零，才能降本增效，提升利潤，搶佔市場份額。但規模化又不能稀釋產品服務價值，因而產品服務必須先標準化。有言道，「三流企業做產品，二流企業做品牌，一流企業做標準」。制定獲得行業共識的標準，是一家公司的核心競爭力體現。

微觀來講，所謂先做強再做大，產品要標準化，才能做好品控。教育培訓產品的標準化，可細化爲品牌、銷售、課程、教學、服務的標準化，甚至可進一步細化到每個校區、每節課、每個老師、每分鐘授課內容的標準化。但教育的本質是一個靈魂喚醒另一個靈魂，過程中需要老師作爲主體，有責任心、有愛心、有耐心地去教授孩子。所以只有以標準化爲前提，將公司產品標準與個體自主創新有機結合，才能滿足客戶個性化需求、提升效率並實現企業的規模化發展。

「標準化方能規模化」這一顛撲不破的規律，也體現在東方啓明星從直營業務到合營業務的拓展。2020 年，東方啓明星停止加盟業務，轉爲合營，推出“海星計劃”。靳星強調，因爲如課程、師資等核心教學供應由東方啓明星直接把控，可實現標準化賦能，從品牌、教學、運營、管理4大維度快速複製落地，所以賦能+管控的合營與直營沒有本質區別。

將標準化的教學供應細分來說，一看課程。東方啓明星自有一套適配於不同年齡段、不同訓練目的、以終爲始的課程體系內容，並進一步將標準化的課件以及課程教學視頻內容與課堂反饋相結合，凝練出了包含 1 個教育使命、3 大教學理念、6 大學習路徑閉環、8 大教學原則、9 大教學方法、10 大教學標準要求的 「1368910」 體育教育密碼，賦能合營方。

二看師資，東方啓明星的教研團隊平均教齡 6 年以上且經過中國籃協、北京籃協、各地方籃協認證的中級及以上教練員組成。2023年，東方啓明星在自身超五千位教練中更評選出了「百大教練」。而在靳星看來，對「百大教練」的定義，可以從客戶維度和用戶維度兩方面展開。所謂客戶維度，即作爲體育行業從業者要「懂體育」，能不能成爲一個真正熱愛體育、熱愛孩子的好教練。這點從教練的精神面貌是否陽光自信、以身作則便可見一斑。所謂用戶維度，即作爲教練要「懂教育」，能在不同階段高效達成孩子的培養目標。比如在興趣啓蒙階段，教練是否有足夠的耐心和愛心，讓孩子喜歡上這項運動。

爲此，東方啓明星針對教練設置了一整套「選、用、育、留」的管理流程。首先，考覈教練專業度，看是否體育院校畢業，看是否經過專業培訓；其次面試「聞味道」，看價值觀是否一致。尤其面對「1369810」的高標準，不認可理念的教練就在這一高門檻前主動退縮離開；最終，專業過硬、三觀一致後，被選拔錄用後再經過一系列線上線下培訓見習，達標後正式上崗，成爲一個既懂「體育」又懂「教育」的好教練。

而合營師資的「選、用、育、留」管理流程中，師資選拔和培訓的決策權在公司總部，但承擔師資成本的是合營機構老闆，對師資的考覈和淘汰，更有決策權。對合營校區而言，店長自己當老闆，給教練開工資，因爲自己對業績直接負責，所以極爲關心客戶對課程的付費率和滿意度，也會加強與教練的協同。

靳星總結道，合營模式下，僱傭關係變成了合作關係，商業模型也從直營的機械螺絲釘式合作變成了合營生態有機合作，降低了風險，提升了效率和品質，連接了更多資源與服務。具體來說，勞務僱傭關係下，只操 KPI 一份心的崗位螺絲釘變成了合作關係下操全部心的業務合夥人。一方面，合營方在地方資源的成本比總部直營成本低很多，實現了降本；另一方面，因爲合夥人全方位直接參與銷售獲客、教學服務、師資管理等全鏈條業務，實現了增效。靳星舉例說，「當一個有生活追求的寶媽來經營一家校區，她甚至會比我這個創始人更懂得校區環創和親子溝通。」合營模式因而在直營模式的標準化、規模化之上，又躍升到了生態化，最終實現多贏共贏。

回看體育培訓行業，靳星表示，這個賽道太分散，打個比喻就是「螞蟻市場」，並且行業正處於分水嶺，專業機構議價能力會越來越高，體培機構急需提升商業認知和經營能力。但反觀當下，體育培訓的老闆的經營能力和商業認知普遍匱乏，有些連基本的財務模型都尚未建立起完整概念，以致頻頻有體育培訓機構爆雷。

如何破題？在標準化、規模化、生態化之外，還需平臺化。2022年 4 月，靳星抓住時機，在疫情初期⼤多數機構沒有動作的時候 ，率先嚐試線上化轉型，創立個人 IP「靳化論」，面向體育培訓精準人羣做行業資訊和經營管理乾貨分享，在兩年多的時間裡積累了近 50 萬的粉絲。靳星迴憶，這兩年，出差到任何一個城市的體育場館，總會看到有體育培訓行業的老闆和從業者，以粉絲的身份跟他這位傳說中的靳指導打招呼。行業粉絲的交流和學習需求也讓創業聯盟應運而生。靳化論創業聯盟的成員數在一年的時間裡達到了 300+，並帶來了超 800 萬的營收。

靳星笑言，現行市面上部分聯盟或私董會產品，由於創辦者本身在業務領域並沒有拿到核心成果，粗暴地說就是「割韭菜」，但靳化論創業聯盟是「種草不割」。

何謂「種草不割」？從發心來說，靳星表示，IP 及創業聯盟的發心不是爲了賺錢，也並不賺錢。「不到1 萬塊錢的會員，除了線上分享，還對應到 10次不同城市、不同導師的線下大課，再加上資源的鏈接，諮詢和陪跑，值不值？」真正的發心源自東方啓明星「讓體育教育走入每一個家庭」的願景，需要行業的聯合和共同發展。而東方啓明星作爲行業的老兵，更有信心和底氣把真正被市場驗證過的經營理念和方法論傳遞給同行。

而在靳星看來，短視頻和 IP 是實現信息傳遞、實現願景的最高效渠道，創業聯盟則是東方啓明星在下一個戰略目標 S2b2c 模式的商業邏輯驗證，即通過在內容平臺做 IP 和內容獲取大量流量，賦能東方啓明星及創業聯盟會員，便於其更低成本獲客，進而完成後端產品交付。他分析，一切生意的本質是流量。以前獲取流量的方式是市場投放，而今因爲有了流量平臺，好內容直接導向關注、種草、流量，用戶甚至客戶，用戶供需匹配的鏈路上不再有卡點，交易撮合的效率最高。舉例來說，靳星曾發佈一條帶兒子去美國營地的短視頻，這條視頻爲東方啓明星的營地業務直接帶來了 400 個客單價 5 萬以上的銷售線索。但與銷售線索價值相比，靳星認爲更高的價值在於這條短視頻給以前本知道東方啓明星有營地項目的學員和家長，提升了信任和轉化率。

從交付來說，創業聯盟的交付分爲認知層面的「教」和業務層面的「教會」兩個維度。論認知，創業聯盟教的不僅僅是獲取流量，除了講流量，還要講銷轉和復購，講教學和產品迭代，講管理和戰略，甚至在經濟下行的大環境裡要給老闆們提供情緒價值，鼓勵信心等等。論業務，指的是讓創業聯盟的成員們跟拿到實戰結果的管理者學習，陪伴他們從原來的小草長成參天大樹。靳星強調，他自認不是主播、顧問或者導師，而是一個有情懷的企業家，通過給創業聯盟的成員們進行培訓分享，提升其認知、策略、執行能力、管理能力，最快當月就能拿到業務結果。拿到結果後的創業聯盟成員，有了更大的信心可以跟東方啓明星展開後續更多合作。

甚至於，過往直營店的實戰結果反哺到總部，在分析沉澱後被提煉爲方法論，進而賦能盟商。如今，突破了邊界，創業聯盟裡的成員，不單是加盟商，還有如籃球、足球、羽毛球、乒乓球、網球、游泳、少兒體能等等體培機構，也有如美術、音樂等素質教育機構，甚至學科培訓機構。大家彼此分享最佳實踐，進行同行學習或異業跨界學習，整合合作，相互成就。正是在這種生態化合作中，靳星曾帶領合營機構和創業聯盟成員在去年9月開學季取得了單月 4.08 億元的銷售額。

並且，除了靳星本人的「靳化論」IP，東方啓明星已形成 20+ 多元 IP 矩陣，包括不同業務負責人的個人 IP。談及創始人做 IP 的利弊，靳星直言，不願做 IP 的創始人或公司一把手，談論所謂的利弊，大多數給自己找藉口。對沒有資金、沒有資源、沒有名氣的草根創業者，要靠什麼？只能靠自己，通過用內容爲用戶創造價值，硬生生趟出一條路，這是這個時代給草根創業者最大且最低成本的機會。甚至坦白說，現在 2024年 還有成爲 IP 的機會，但是機會的概率會越來越小，因爲各種品類 IP 不斷涌現，流量不夠分，僧多粥少，更加要求內容創新能力。靳星非常犀利地評價，「也許有的企業家認爲從外部找一個合夥人就能做好，癡心妄想。你自己都沒有做 IP 的認識、能力和把控，你的團隊怎麼能做好呢？」靳星強調，創始人一定要躬身入局，親自下場做過短視頻直播，做了 IP、驗證了這條路，懂了這一切的本質和方法，也許在從 0 到 1、打樣成功後，可以在後端支持服務，功成身退。

2024 年，恰逢《關於加快發展體育產業促進體育消費的若干意見》即 「46 號文」發佈十週年。文件提出到 2025 年體育產業總規模超過 5 萬億元的發展目標。數據顯示，2022 年我國體育教育與培訓產業總規模爲 2338 億元，體育總產業佔比爲 7.1%，增速達 5.2%。不過，在靳星看來，考慮到體育培訓行業「螞蟻市場」的特性，加上未工商註冊的教練個體工作室，市場規模近三千億元。

細論來看，一方面，政策驅動，體育教育的價值不斷凸顯，消費端家長的認知也持續覺醒。靳星分析，當下納入中考的科目，只有科學、藝術、體育。其中，體育佔分比有望持續提升，剛需性會進一步增強。「目前體育由於跟學科結合越來越緊密，調侃一點講，體育培訓已經算上學科培訓。」他判斷，未來，少兒體育培訓的參培率有望達到 100%，至於參加專業培訓還是大衆培訓，則取決於家庭收入和教育預算。

但另一方面，經濟下行的大環境下，消費者越來越捂緊口袋。從市場環境和人口出生率趨於下降，因而市場增速不會太快。並且橫向比較，除了學科培訓和體育培訓，素質教育整體的市場規模恐將萎縮。其中，體育品類除了剛需型增強，線下交互場景靈活，可自建、可戶外、可與機構或學校及體育局等地方政府合作，在場地運營成本方面有較大優勢，因而 3 - 5 年之後可能會佔素質教育市場規模的半壁江山，其他品類則會驟然下降，悲觀預測甚至腰斬。

至於行業格局，靳星判斷，體培行業啞鈴型的市場格局將長期維持。所謂啞鈴型，一頭是少數寡頭企業，一頭是「螞蟻市場」中大量小而美的機構，中間則是管理成本很高的中型機構。所謂「越是黑暗的時候，黎明離我們越近」，沒熬過的大批中型機構將在黎明前倒下，但熬過去了以後，區域性的和項目性的寡頭一定會出現。

其中，體育培訓的寡頭機構可分兩類，一類爲區域性，一類是項目型。論及區域性寡頭，靳星表示，過往認爲區域性寡頭更可能發生於一線城市，但根據創業聯盟目前的一手信息來看，更可能出現在二三線市場。他分析，在二三線下沉市場，地方的集中優勢和資源優勢會更明顯。如果一家體培機構老闆的認知到位、商業化策略和工具運用得當、團隊的組織執行能力夠強，在當地會形成強競爭壁壘，降維打擊下，更易實現大幾千萬的年營收，足以成爲地方絕對寡頭。而反觀一線城市，市場競爭激烈，年營收一兩千萬的機構居多，突破 5000 萬年營收的機構甚少，市場蛋糕被幾家頭部機構瓜分，很難一枝獨秀。論及項目型寡頭，靳星判斷能做到年營收過億的體培項目只會出現在如籃球、乒乓球、羽毛球、網球等主流品類。且細看用戶年齡段，如上品類的成年體育培訓市場，在消費者「悅己」的心理動因下正迅速崛起。

立足全行業，靳星表示，當下行業最大挑戰是消費者日益增長的多元化需求與消費預算不足之間的矛盾。對企業而言，在市場下行期，以重資產且偏直營的模式發展，又要做好標準化，又要規模化發展，確實難度大，成本高，風險也會相對增加。面對各種不確定性挑戰，從業者拓展事業邊界，提升認知以及商業化能力是存活的不二邏輯。靳星如此總結，「我永遠保持樂觀，我的觀點是人活着、想成事，只有選擇樂觀。哪怕當下沒有達到預期，更應該樂觀。少兒體育培訓行業尚處早期，只要活着，就是不敗。」

素質教育誕生自中國教育產業在 1980 年代關於教育改革的大討論過程中，是一個相當有中國時代特色的教育概念。在近 40 年的不斷演變中，它所蘊含的深層次意義其實已經遠遠超出它誕生時承擔的歷史任務。從已有市場來看，藝術教育、體育教育、STEAM 教育等賽道剛需性強，已成爲近幾年的熱門品類；政策新規之下，素質教育賽道挑戰與機遇並存，規範經營成爲教育企業一致的發展理念；技術迭代中，素質教育領域有了更多的創新與嬗變，科技+素質教育持續推動教育內容和方式的變革……基於上述背景，本報告將對新時代下的素質教育行業進行復盤與梳理，總結素質教育行業面臨的內部變化與外部挑戰，展望素質教育行業發展趨勢，以期爲企業家、創業者、投資人及產業鏈上下游相關參與者的決策提供參考。

多鯨教育研究院長期關注中國素質教育市場的動態和發展走向，希望通過此份報告深入研究一系列政策對素質教育行業的影響，闡明素質教育行業的驅動因素、分析商業模式、拆解產業鏈，並對如藝術教育、體育教育、STEAM 教育、研學與營地教育多個素質教育典型賽道進行市場特點探究、市場規模測算、競爭格局剖析和典型企業案例分析。此外，報告希望通過訪談多位業內專家，集素質教育公司創始人、行業投資人、券商分析師觀點，多視角、多維度地預判素質教育的未來發展趨勢。

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