白酒龍頭史：計劃經濟清香爲王 市場轉軌濃香龍頭
時代如果拋棄龍頭，連一聲再見都不會說。
高度酒，是全世界老酒鬼的共同歸宿。但生產高度酒，不是每一個國家都辦得到。
在中國，由古而來的發酵工藝，只能造出黃酒這種低度酒，想要獲得更高的酒精度，需要用到一個工藝：蒸餾。
蒸餾的基本原理，是將穀物或代用品充分發酵，上鍋蒸餾並通入冷水，發酵產生的酒精再通過冷凝，得到成酒。
蒸餾原理不難，但還需要有個前提條件——原料。要麼是麥、高粱、玉米一類的穀物，要麼是馬鈴薯、紅薯、甘蔗這些代用品。沒有這些糖分充足的原料，巧婦也難爲無米之炊。
比如經典的大麴固態釀酒工藝，向來有“三斤糧食一斤酒”的說法，在五十年代，65度的白酒，出酒率只有30%的水平。
所以翻一翻世界上主要的烈酒產區，基本上不是農業國，就是大糧倉，最不濟也要有農產區的保障。俄國人沒有烏克蘭的麥田，伏特加就無從談起，這是釀酒工業對供應鏈的基本要求。
在50年代的新中國，糧食是個大問題，造酒耗糧大，因此也成了酒業生產的難題。1951年的北京，生產600萬斤白酒，就要耗費2000萬斤糧食，吃飯問題尚且捉襟見肘，白酒原料的保供，自然要被納入宏觀經濟管理的大課題。
爲了節省糧食，提高產量，新中國政府甚至專門召集了十三個省，100多專業技術工人在煙臺科技攻關，課題只有一個：學習如何用地瓜造白酒。所以在那個時代，“八口菜一口酒”，可能不是酒量差，而是捨不得。
在這種物資整體短缺的背景下，消費其實是由供給能力決定的。自從1951年白酒成爲專賣品，就被嚴格納入計劃管理。因此在一個絕對的賣方市場裡，哪種白酒賣得多，關鍵並不在於品牌、口味、工藝這些因素，而在於酒廠能從計劃中得到多少糧食配額，能形成多大產能。以至於周恩來同志身爲一國總理，要親自關心茅臺酒能不能拿到充足的優質高粱——作爲創匯利器，名酒無論如何也不能變成“地瓜燒”。
國家統購統銷，企業按計劃生產，所以即便是名酒，價格、影響力和產量，也很難展開真正商業意義上的競爭。從1949年到1978年，全國白酒產量從10.8萬噸增長到143.7萬噸，年複合增長率只有9.3%。無論是汾酒、茅臺還是五糧液，都頂着名酒的頭銜，限於各種特定的使用場景。
但這三十年裡，中國的白酒界，並不是沒有老大出現。瀘州老窖，正是一個例外。
和其他名酒相比，瀘州老窖在美譽度上，並不格外見長。但它做了一件特殊的事——技術的體系化。
當時的釀酒工業，是一個嚴重依賴老技師的手工產業，技術傳授基本靠“口傳心授常年練”的辦法。1959年，瀘州老窖出版了新中國第一本釀酒教科書《瀘州老窖大麴酒》，規定了全國濃香型白酒的生產工藝。
用今天的眼光看，這是一個“企業影響行業”的典型案例，瀘州老窖的工藝，變成了濃香型白酒的典範和標準。它的影響力，自然水漲船高。更加推波助瀾的是，從1979年起，受商業部、輕工部、農林漁業部等多個部門委託，瀘州老窖先後開辦了27期釀酒工藝和成品勾調訓練班，培訓了8000多名釀酒技工，堪稱中國白酒黃埔軍校。
藉助向全國輸出濃香技術，老窖的影響力得以向高層滲透，在各類外事和社會活動中，瀘州老窖深受領導人厚愛，成爲高端場景的專屬配給用酒。
這是屬於瀘州老窖的王者榮耀，在技術優勢及國家支持下，瀘州老窖成爲白酒行業中第一個代龍頭，也是佔據份額最大、持續最久的龍頭。1978年，瀘州老窖實現年產16000噸，茅臺、五糧液的同年產量均不足千噸。在川酒“六朵金花”裡，瀘州老窖的產銷量，超過了其他五朵的總和。
在瀘州老窖的王者歲月裡，它的廠長們不會想到，瀘州老窖的地位會受到動搖。但事物正是這樣運動與變化。很快，白酒新王的時代就要到來了。在這之後，每一輪行業龍頭的更替，都有着耐人尋味的動因。
01計劃經濟，清香爲王
把瀘州老窖推下王座的，背後總原因只有一個：改革開放，經濟轉軌。
1978年，聯產承包責任制的推行，國內糧食供給快速增加，甚至一度出現糧食過剩的局面，這使得釀酒，成爲消化糧食的一大出路。
到1984年，在許多行業都出現計劃市場“雙軌制”的背景下，政府對釀酒行業的改革也開始了。一個關鍵性的變化，就是不再對酒企調撥糧食，同時，爲了彌補市場價格體系下，酒廠採購成本上升，政府將白酒的稅率從60%降到30%，同時放開生產指標配額管理。這成爲了名酒產能擴張浪潮的源起。
很明顯，商品經濟的實行，讓城市與農村人口的可支配收入都增加了。喝好酒、送好酒的需求已經出現，名酒的使用場景也不僅限於政務與外事活動。在這個背景下，一批名酒企業開始進行產能擴張。
從1985-1987年，茅臺完成了800噸/年的擴建工程，在1986年五糧液進行第二次擴建，產量突破萬噸規模。人稱“二茅臺”的習酒，自1987年開始進行“雙三千”的產能擴建。
名酒擴產，縣縣建廠，推動了白酒行業的繁榮。供給的擴容，逐漸跟上了消費需求。自1978年到1988年，全國白酒產量從143.7萬噸增至468.5萬噸，十年年複合增速高達12.5%。
在這個村村造酒，縣縣開工的浪潮裡，仍然保持着賣方市場的特徵，誰的產能擴得快，就意味着誰有充足產品供應市場。這樣一來，清香型白酒的一個特性，使得它具備了超越濃香型的可能。
清香工藝有個特點——沒有窖池約束，生產週期短、成本低、出酒率高，因此在產能擴張上，有着濃香型比不了的優勢。而正是這個優勢，造就了清香型白酒的一代盛世，也造就了白酒的新龍頭——汾酒。
在快速擴量的比拼中，無論是瀘州老窖、還是五糧液、茅臺，都和汾酒無法相比。1985年，體制改革後的山西汾酒，產能成功翻番，達到1.15多萬噸，全年產量突破8000噸，佔據當時全國13種名酒產量的一半。相比之下，五糧液的總產能在1986年突破萬噸，而茅臺更是到2000年才達成這個成就。
1986年，汾酒成爲了全國第一家產量破萬噸的酒企，在1987年實現營收第一，超過了白酒行業前十名中2到9位的總和，全年利稅首次突破億元大關。從1988年起，汾酒的銷售收入和經濟效益，連續六年位居全國食品飲料企業之首。
汾酒成爲名噪一時的“汾老大”，背後最關鍵的原因，是當時供給決定的市場中香型所賦予的產能擴張優勢。
而進入九十年代後，格局又爲之一變，1988年7月，國家統一放開13種名酒價格，實行市場調節，白酒企業開始自主經營、自負盈虧。名酒價格應聲上漲，平均漲幅達到10-20%，茅臺酒、五糧液、劍南春、老窖、汾酒、古井分別漲至140元、80元、36元、75元、35元、40元。
在這一輪的漲價潮中，五糧液首次超越了上古龍頭瀘州老窖，也把“汾老大”甩在身後。初步奠定了“名酒、好酒”的消費者認知。在隨後的一年裡，一些策略上的分歧，則從根本上改變了當時的格局。
1988年物價指數上漲34.8%。爲抑制通脹，1989年，中央政府收緊了貨幣政策，同時限制政務消費，“名酒不上桌”是那一年的流行口號，甚至被製成標語，貼在飯店招待所的牆上，這造成當年白酒產量下滑至398.7萬噸，同比下降15%，酒企也相繼下調產品價格來適應市場。
在這波降價浪潮中，茅臺降幅高達50%，五糧液則下降至50元，汾酒等品牌則更是選擇一步到位的“名酒變民酒”路線。平心而論，在當時撲朔迷離的宏觀環境下，這是一個對市場快速響應的打法。但令人始料不及的是，通脹很快得到了有效抑制，商品經濟快速發展帶來的消費能力，也成了白酒行業最好的需求來源。
在這波白酒調整過程中，古井貢的表現也可圈可點。通過及時採取“降度降價”、“負債經營”、“保值銷售”經營策略，同時開發出55、38等度數的古井貢酒，以及新產品古井特曲，售價僅有6元，市場證明古井貢降度降價策略取得明顯成效，併成爲89年全國知名酒廠中營收唯一沒有滑坡的企業。
於是，在經過三年調整後，白酒行業迎來了繁榮發展期。全國白酒產量從1991年的476.1萬噸，增至1997年的708.7萬噸，年複合增速6.9%。
在這個過程中，舊龍頭老窖、汾酒選擇降價策略，這在客觀上弱化了它們的高端品牌形象，錯失了最好的發展機遇。而茅臺、五糧液、劍南春則堅持漲價策略，成爲此輪行業變局中最大的受益者，日後，第一陣營的格局，正是在這個階段基本形成。
02市場轉軌，濃香龍頭
有一句俗話，叫作選擇決定命運，用在白酒行業的一些關鍵節點上，至爲恰當。
1989年，處於行業改革洪流中的五糧液，管理層走漲價的高端化路線。無疑是一個正確的選擇。據說，當時是選擇降價還是漲價，在五糧液內部頗具爭議，最後還是當時的廠長一錘定音：這是中國質量最好的白酒，不能降價。
在提價的同時，五糧液選擇了繼續擴產。在整個九十年代，五糧液總共實現了3次擴產，在把產能擴充到9萬噸水平的同時，定價也提價到百元以上，雙雙超越山西汾酒。自此，行業龍頭的寶座，由汾酒正式移交給五糧液。
高端化路線，只是五糧液邁向行業龍頭的第一步，真正奠定行業龍頭地位的，是五糧液OEM貼牌產品推廣和渠道的大商制模式。1990年五糧液公司的品牌只有三個，分別是高端“五糧液”，以及低端“尖莊”和“一滴香”。爲消化自身過量產能，提高產能利用率，擴大營收規模，1994年推出OEM和買斷經營模式，五糧液進入快速發展軌道。
所謂OEM，指的是由五糧液具體負責生產，品牌定製化的策略，而買斷經營主要是由五糧液負責搞產品，經銷商全權負責營銷。在快速擴張階段，五糧液採取了大商制經銷商管理模式，由這些代理商掌握定價權，全權代理管轄區域的銷售，並協助廠家管理部分小經銷商和專賣店。“經銷總代買斷經營”+品牌OEM成爲五糧液快速擴張的法寶。
例如，94年五糧液與福建邵武糖酒公司合作推出OEM品牌“五糧醇”，並由該公司買斷“五糧醇”品牌全國總經銷權。在被買斷的第二年，銷售量就高達1670噸，之後更是創下8580噸的銷售紀錄。
同時，另一OEM品牌“五糧春”從95年到97年，營收從939萬元增長至6712萬元，增幅達615%。“金六福”和“瀏陽河”貼牌表現也不俗。短短5年內成長爲當時中檔白酒市場的大單品，年總銷量共佔到五糧液公司年總銷量1/5左右。顯然，OEM品牌儼然成爲五糧液公司營收的新增長點，五糧液公司也是連續三年獲得全國市場產品競爭力第一名。
1995年，五糧液投資1.5億元進行配套工程建設；1997年，公司建成年包裝能力爲8萬噸的中國第一的勾兌中心；1999年建成佔地1.5萬平方米的現代大型塑膠包裝車間；2000年，投入巨資建成4萬噸的釀酒車間；至此，五糧液集團成爲佔地7平方公里的“十里酒城”。
在快速擴張中，五糧液產能從94年9萬噸快速擴展至2002年的20萬噸，旗下品牌數量高峰時多達上千個，收入規模在1995-2002年始終位居行業第一，行業市佔率在2002年也提升至45%的最高點水平，銷量超過白酒行業第二名4倍有餘，西北地區清香企業和西南地區的醬香企業，也開始紛紛轉型做濃香。
產能的擴張和濃香工藝的特點使得五糧液高低端酒大幅放量，爲其快速發展、奪得“酒王”地位奠定了紮實的產能基礎。但凡事皆有兩面性，依靠大商制和OEM快速打下的江山，在日後的逐鹿中，逐漸暴露了諸多問題，也成爲了後來白酒行業龍頭再次易主的機緣。
03資本時代，雙雄更替
在營銷模式改革驅動下，五糧液坐上了行業頭把交椅。這種龍頭身份的一個投射，便是在資本市場上的市值表現。
茅臺2001年A股上市，當年營收16.18億，淨利3.28億，市值僅92.5億元。而同年五糧液營收47.42億，淨利潤8.11億。市值卻已經到了193.64億元，相當於貴州茅臺的2倍。
這和今天的情況形成了對照。當前，高端白酒競爭格局已然形成，“茅五瀘”稱謂對應的不僅僅是高端領域的三家企業，相關排序也顯示了行業地位的先後。截至2020年6月30日收盤，茅臺市值2.58萬億元，五糧液市值1.16萬億，茅臺市值爲五糧液的2.23倍。
龍頭易主背後，顯然與歷史中的一些因素，有着直接關係。
在日後的研究者看來，五糧液的一大敗筆，在於未能及時意識到賴以快速發展的大商制及OEM貼牌隱藏的問題。其中，大商制存在的主要問題在於廠商對其控制力薄弱，產品市場定價權主要掌握在大商手中，不僅包括衆多OEM產品價格，甚至還包括五糧液主力高端產品。
大商在五糧液快速發展過程中作用無疑是明顯的，但當整個白酒市場由藍海進入紅海，產能逐漸飽和，市場競爭日益激烈，開始進入出清階段後。衆多貼牌不僅不能貢獻利潤，而且極大的增加了五糧液運行成本，也衝擊了五糧液的高端市場，進而拉低了五糧液的整體品牌價值。
由於對大商管控力薄弱，導致區域竄貨、低價傾銷行爲非常多，價格倒掛現象經常出現，從茅臺發展來看，由“廠商主導小商制+發展核心大單品”的經營戰略對比，茅臺對經銷商管控力度，已經品牌價格話語權上更有說明力。
五糧液真正意識到大商制弊病是在08年前後，2005-2008年間五糧液前五大經銷商營收佔比超70%，而同期茅臺佔比一直在10%附近。直到2009年開始，大商制問題纔開始有所有改觀，到10年降至20%以下。
意識到問題的五糧液開始進行營銷改革。從10年起開始建立7大營銷中心，14年改革大商制，實行核心大商直分銷模式，17年進入李曙光時代，開啓“二次創業”， 將原來7大營銷中心裂變爲21個省級戰區和60個營銷基地，採取“百城千縣萬店”工程加強終端控制力。同時採取渠道數字化管理，對第八代五糧液引入控盤分利，加快渠道扁平化和消費終端管理。
可以說五糧液對渠道和產品運營模式的變革直到今日仍未停止，但從意識到問題並着手進行處理已經姍姍來遲。
而茅臺對五糧液的趕超首先體現在營收和淨利潤上。淨利潤是衡量企業盈利能力尤其是同一行業縱向對比的重要指標。2005年之前，五糧液淨利潤規模一直在茅臺之上，但在2005年卻被茅臺超越，此後再也無法趕超；當年五糧液淨利潤7.91億元，茅臺淨利潤11.19億。
從營收規模上看，在2008年五糧液被茅臺首次反超，當年五糧液實現營收79.33億，茅臺營收82.42億，但此後在2009年，五糧液營收再次超過茅臺，直至2013年，由於國家反腐政策及塑化劑事件，行業進入深度調整期，在行業困境中茅臺真正體現出品牌韌性，行業老大地位正式接棒。
在定價上，2008年之前五糧液一直掌握提價主動權並且價格在茅臺之上，五糧液提價較爲頻繁，而茅臺提價有自己的節奏，兩者價格相差幅度在80元左右，自2006年開始茅臺提價加速，而五糧液提價幅度已經有限，直到在2008年之後茅臺價格首次追平五糧液，並逐步掌握定價主動權，此後，五糧液不得不採取逐步跟隨的價格策略。
可以看出，五糧液真正被茅臺超越是在2005年的淨利潤被超越之後，此時五糧液渠道和產品運營劣勢開始顯現，茅臺價格雖然不如五糧液，但五糧液品牌力度被大量貼牌所稀釋，大商制運行模式五糧液廠商定價權較弱，渠道低價竄貨現象經常發生。而茅臺在市場化改革後，通過小商制渠道模式推廣，講好品牌故事，以及產能的不斷擴大，真正實現了量價齊升。
04高山腳下，羣狼環視
富裕階層消費能力的上限，是促使茅臺價格無限漲價的主要原因，這是一個人盡皆知的事實。但問題在於，茅臺做得到，五糧液爲何做不到？
就從頭部的“茅五”來說，五糧液終端價始終不能得到有效的提升，1100-1200左右的售價與飛天茅臺3000左右差距過大。
價格差距，只是問題的表象。茅臺的終端價格之所以能堅挺長陽，核心原因無外乎三點：講好“茅臺故事”、品類高度聚焦及渠道改革。
2000年以前，相對於五糧液、汾酒、瀘州老窖等其它“大廠”，茅臺並不顯眼。茅臺的市場化改革之路相對較晚，在1998年之前主要還是以“計劃加批條”生產爲主，在1998年的前7個月裡，茅臺酒廠只銷售了700噸酒，在現在看來，這是一個不可想象的事情。其實，茅臺的“低調”與當時的大環境有關。
當時由於糧食短缺，茅臺生產週期較長，耗糧量較大，噸酒耗量4.5噸以上，與清香型2-2.5噸，濃香型的3-3.5噸相比，已經非常巨大，所以糧食短缺及產能限制是茅臺自白酒定價權開放以來的發展速度較慢的重要原因。到1991年，茅臺酒廠的產能仍不過2000噸，銷售額也剛剛突破1億元。
開啓市場化改革之前，茅臺通過糖酒公司銷售的量佔比達70%，同時對終端投入較少，而1998年茅臺市場化改革開啓以來，到2004年形成了“專賣店+區域總經銷商+特約經銷商”的小商制渠道模式，不同於五糧液的大商制，茅臺廠商對經銷商主導性較強，營銷和價格政策也能很好的執行。
在產品策略營銷上，茅臺主打飛天茅臺高端大單品戰略，同時利用年份酒等非標酒進一步提升品牌價值，品牌營銷聚焦非常明確。
反觀五糧液，品牌“講故事”的能力就要差很多，更多的是躺在已有品牌認知上吃老飯，“行業老二”似乎已經成爲了固有認知。在產地文化上，雖然宜賓同樣具有特色，但一句“離開茅臺鎮就釀不出茅臺酒”，已經是人盡皆知，難於超越的事實。
從營銷改革和品類聚焦上看，五糧液的改革顯然了“慢半拍”，未能及時完成轉換，直到2008年意識到問題時，品牌力度早已被茅臺超越。
在茅臺之外，更令五糧液感到壓力的，恐怕還有其他進軍千元價格帶的白酒品牌。近年來，在消費升級浪潮下，各大酒企紛紛推出千元高端戰略，進而形成對高端市場的分食。如青花郎郎酒、金沙摘要、酒鬼內參、洋河夢之藍M9、捨得智慧捨得藏品系列、國臺龍耀年份酒等。
除了全國性大酒企外，區域性酒企也開始高端化路徑。非常典型的是老白乾。衡水老白乾作爲河北地區區域名酒，營銷收入河北地區佔比超60%，核心產品爲500元以內中低端產品爲主，2018年，爲提升品牌價值，發力高端化，推出老白乾1915，定價1688元。
同樣，對於低端酒領域龍頭牛欄山，在5月底也發佈了自己的高端新品，酒魁盛號，定價1598元，低端領域王者進軍高端領域價位，也是提升其品牌價值的一種體現。
對於那些區域性酒企來說，推出高端產品的目的，並不在於馬上起到帶動銷量的作用，其核心還是希望藉助提價，來提高產品的品牌價值和價格佔位。對於茅臺而言，這種分食影響有限，但對於缺乏足夠品牌強度的五糧液而言，恐怕很難做到徹底無視。
05結語
90年代五糧液成爲行業老大與高端戰略、大力擴產及渠道營銷有關，後來被茅臺超越，也無外乎兩個原因，一是在“渠道競爭”轉向“品牌競爭”過程中，未能講好品牌故事，品牌特色並不像茅臺那樣突出；二是渠道品牌策略改革進程太晚，沒能及時調整以至於喪失提價主動權。
問題來了，五糧液還能否回到行業老大位置呢？答案是，五糧液錯失了最好的時機。
當下五糧液想要趕超已非常困難。從競爭格局看，白酒高端競爭格局已經形成，並趨於固化。
茅臺行業老大哥地位和品牌形象已經被國人所熟知，競爭格局在其他行業往往以市場佔有率大小進行區分，但產品價格差距並不明顯，如乳製品、調味品，以及製造業領域等。但在白酒行業，競爭格局不僅是市佔率高低，更是產品價格，品牌強度體現，是贏家通吃的格局。
從終端價格上來看，茅臺3000元左右，五糧液1100-1200元區間，巨大的價格差已經說明茅臺行業地位和品牌強度，茅臺巨大的指導終端差，以及產品的供不應求，形成了高端需求外溢，這對於行業其他高端產品也形成機會，如五糧液、國窖、青花郎等。
白酒行業實現品牌躍遷是非常困難的。不斷提價有時只是企業的一種策略，提價後價格倒掛，低價竄貨行爲還是經常發生，價格躍遷核心還是品牌力度和公衆辨識度的提升。
很顯然，五糧液在品牌力度和公衆辨識度上已經落後於茅臺，想重回行業老大機會已十分渺茫。目前看只有茅臺出現重大經營問題或者在行業重大變革中通過品類創新實現趕超，但等茅臺出現經營問題無疑是鏡中水月，即便出現問題，茅臺強大的品牌力和認知度能使其具備較高的容錯率。
而品類創新對於白酒行業更需要時間來驗證，能否成爲公司甚至行業重要增長極仍未可知。對於五糧液自身改革，如果能夠早些發現大商制、OEM貼牌模式存在的問題(如03年)，並及時走高端化路線，或許與茅臺差距會縮小很多。也能爲實現趕超提供更多遐想空間。