30年釣魚老手 誘餌法打造全球第三大

張良任（中）自己是老資格釣手，在產線上看到捲線器忍不住跟師傅討論起來。（攝影者．程思迪）

68歲的張良任站在溪里拉直釣竿，迎風拋出釣線，接着轉動捲線器讓餌停在溪流中，溪水淙淙流過雙腿，他靜靜等。

「不會釣魚的人誤以爲釣魚只需要等待，那是錯的。」他說：「必須看風向才知道怎麼拋線、看懂流速才能判斷釣區在哪。魚不只因爲肚子餓才吃餌，可能是因爲想攻擊、想繁殖，要準備適合的餌纔能有效引誘魚。好的釣魚人，可能是最有彈性的經營者。」

張良任是寶熊漁具的董事長。寶熊Okuma一年生產350萬個捲線器，以及釣竿、釣線等配件，是全球市佔第三大釣具品牌，僅次於日本Shimano以及Daiwa。這兩個日本大廠都創業超過半世紀，寶熊不但晚了40幾年，還是臺灣最晚成立的釣具廠，張良任也非釣具專業出身，這個品牌爲何能夠後發先至？

他的創業故事，正如海明威筆下《老人與海》，老漁夫隨着千變萬化的海象，與大魚搏鬥的故事：

「他身上一切都老了，除了那雙眼睛，它們像海水一樣藍，愉快而從不肯認輸。」

走進寶熊的臺中潭子廠，組裝線沒有機器的嘈雜聲，只有數十個師傅靜靜坐在工作臺前，將數百個齒輪、軸承、螺絲精密組裝成一顆要價2萬5千元以上的麥坎納捲線器。資歷15年以上的師傅們眼神專注，這裡不像工廠，倒像是瑞士的製表坊。

「一點點聲響都可能會嚇跑魚，捲線器必須精密、收線流暢。」張良任很着迷的說：「爲了耐海水，機身防鏽蝕要求比電腦零件還更嚴苛，必須通過168小時鹽水浸泡測試、爲了跟魚搏鬥，要耐瞬間摩擦300度的高溫。」一顆寬不逾手掌的捲線器，卻有機構設計、機械原理，以及材料科學的講究。

他的老本行是網版印刷，退伍後就進入印刷這行直到35歲，包括亞洲光學、臺灣松下，臺灣近8成的釣具代工廠也都是他的客戶，雖然生意不錯卻遇上瓶頸：「網版印刷是做B2B，很被動，客戶有生意你纔有，我一直想要轉做B2C的消費產品。」

1986年，當時臺灣最大釣具代工廠達金的4名研發員想自創品牌，找上印刷供應商張良任合夥，深愛釣魚的他，想都沒想就答應了。創業夥伴寶熊技術長廖清柏回憶：「當時很有雄心壯志，把品牌定名成Okuma（日文大熊之意），象徵能夠在惡劣寒冬中求生。」

當時，臺灣早有達金、久揚跟昆金3家釣具代工廠，日本及美國大品牌代工都在他們手上，身爲產業後進者的寶熊不要說自有品牌，連代工單都接不到。苦撐了一年，才接到單價最低、極爲小量的毛鉤釣代工單。

「人不是爲失敗而生的，一個人可能被毀滅，但不能被打敗。」

既然美國、日本行不通，他便往歐洲找，找到當時歐洲最大的釣具品牌DAM，代工廠在韓國。他先搶下少量訂單，積極展現開發速度快、產品退貨率較韓國代工廠低的能力，使得DAM越來越依賴寶熊。寶熊也漸漸發展爲該品牌最大的海外代工廠，全盛時期每年出口給DAM的釣具總額達600萬美元。

90年代臺灣勞工短缺、製造業成本上漲，同業叫苦連天，他卻看到機會：「這就像新手面對經驗豐富的跑者，終於可以站在同個起跑線了。」他賣掉房子，登陸東莞設廠，拋出「降低15％成本卻維持臺灣製造品質」的誘餌，吸引代工客戶。

但是他心底清楚：到中國，優勢只有5年，接着就會看到價格壓縮，成本上漲。一方面，他把高價、製程複雜的產線留在臺灣；另一方面，他運用這些年和德國工程師合作所累積的能力，悄悄放另一根釣線：發展自有品牌Okuma。

漸漸的，DAM歐洲各地的業務向總公司抱怨，「我們給Okuma那麼多訂單，他們還跟我們競爭。」一次在法國舉辦的歐洲釣具展上，DAM總經理當面要張良任停止品牌，否則抽單。

長期陪伴寶熊經營品牌的雲林科技大學教授陳振燧說，這是臺灣代工廠轉型品牌最常見的難處：若堅持轉，客戶就跑；不轉，又死路一條。

當時寶熊8成營收來自代工，DAM佔其中的一半，張良任以拖待變，另一方面則積極開拓美國、日本的新市場，預防訂單流失。

後來DAM等不下去，轉單給韓國廠，但是不到4年，該公司兩度轉手後宣告破產，韓國代工廠也跟着倒，Okuma卻因爲自有品牌逐漸壯大躲過危機。

「好運這個東西，是裝扮成好多種模樣來的，沒人一開始就認得出來。」

1995年寶熊進軍北美市場。「很多釣魚業界的人都警告我，到美國去做自己品牌的沒有人成功，日本的Ryobi、Omori，以及韓國Banax都失敗，自己的品牌都賠上，你一個臺灣小廠哪有可能。」但是他覺得美國是釣魚界的指標性戰場，決定親赴美國公司坐陣。

「要立足美國市場，就要做其他品牌做不到的事，我一定要把產線跟市場拉近，所以我一天上兩個班。」他白天在美國公司上班，聽釣具店反映使用意見，晚上因爲時差，他正好可聯絡中國跟臺灣廠，遠端監督生產線修改。

老闆親自督軍，一天當兩天用，客戶需求原本要一個月才能反應到產品，後來只需要72小時。在中國生產成本的優勢下，消費者可用日系品牌7折價買到同等級商品，寶熊還加碼永久免費維修服務，有時爲了一張不過幾千美元的訂單，他也不惜血本空運配送。

「這是跟客戶經營信賴關係。」美國人果然買單。經過5年，Okuma在美國的年營業額，從最初的20萬美元，翻漲50倍到1千萬美元，成爲日本廠商之外唯一攻佔美國釣具市場的外國品牌。

「現在不是去想缺少什麼的時候，該想一想憑現有的東西你能做什麼。」

2005年Okuma在美國的年營收，已達2千萬美元，但品牌發展卻出現新瓶頸：不論日系或美國品牌，都靠着轉移生產陣地降低成本，紛紛降價。

「大約2007年，我帶中國廠跟臺灣廠員工在美國逛釣具連鎖店，我自己看到在同一個連鎖店，Okuma的產品賣23塊（美元）， 日本Daiwa賣21塊5（美元）。」他回憶：「品牌沒人家強還賣比較貴，我說，再這樣下去，連我自己都會選Daiwa。」

張良任開始尋找新活路，他返回臺灣尋找品牌再造外援，時任臺灣精品品牌協會理事長、明基副董事長王文燦告訴他：「如果經營一個品牌，只能主打『性價比』的優勢，這家公司日後一定會倒閉！」

這段話像個警鐘，敲醒了他。既然沒有辦法像Shimano一樣走頂級專業路線，也沒有銀彈走Daiwa的時尚精品路線，他開始思考Okuma的品牌定位，想像以他既有的資源能做些什麼。

這時他想起父親。他在中油上班的父親每到假日就會去釣魚，父親不讓兒子跟、更不准他碰釣具，直到張良任出社會後，有點賭氣的去買釣具，一開始卻不懂得如何入手。

「不是每個釣魚人都想成爲選手。像我，釣魚只是爲了休閒，你必須教他怎麼上手、簡單好用。」他將Okuma定位在讓釣魚更好玩、容易上手、十分耐用，而非高深的專業技術。

「有個『CZB硬頸釣魂』拍影片介紹如何用新臺幣2千元買齊釣具，結果很多是Okuma的，哇！好多初學者去釣具店問。」這段影片瀏覽率高達25萬次，啓發寶熊跟網紅積極合作的想法。

「釣魚的愛好者認同度強，利用社羣網站跟釣友聯繫互動非常重要。尤其釣具產品線必須非常在地化，透過社羣經營更可以開發出適合當地的新產品。」寶熊行銷協理鄧禮鏹說。在美國，Okuma Fishing USA的粉絲頁擁有25萬粉絲，是美國第二大臉書釣魚社羣，在臺灣也和釣魚人意見領袖合作。

「我們要去找出市場上未被滿足的那羣人，創造潛在需求，讓更多人覺得用Okuma是有趣的，才能跳脫價格戰。」張良任說。

「每一次都是新的開始，他絕不會去思考過去的豐功偉績。」

2018年寶熊收購一家日本業者Zenith成爲分公司；2020年，阿根廷代理商業績不佳，他打算自行設分公司。市場瞬息萬變，如同水象般難以捉摸，他說：「釣魚是一個互動搏鬥的過程，沒有絕對成功的釣法，你要鬥智、鬥力，甚至比氣長。」他就像海明威筆下的老漁夫，眼神愉快的笑了。

水流時時在變，沒人能將釣竿伸進同一條河流兩次，水在變，人也在變。垂竿30多年，沒人比張良任更懂這個道理（編按：以上各引言，均出自海明威《老人與海》）。

商業週刊第1682期

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